Verandermanagement wordt (Lean) veranderkunde
Geplaatst: ma jan 20, 2025 3:03 pm
Verandermanagement steeds meer (Lean) veranderkunde
In een recent artikel* in Management & Organisatie bespreken Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam de stand van zaken rond veranderkunde. Met nadruk op ‘kunde’.
Vroeger had veranderen namelijk meer een management-karakter: je managede dan een geplande verandering.
Nu is veranderen volgens de auteurs echter steeds meer een kunde of ambacht. Je verandert dan via een onvoorspelbare route naar een slechts ruwweg bekende nieuwe toestand. Dit wordt op Procesverbeteren.nl ‘zoekend veranderen’ genoemd.
Jaap Boonstra noemde dit eerder veranderen als spel. Hypothesevorming gaat daarbij hand-in-hand met het daadwerkelijke veranderspel: gaandeweg wordt er bijgeleerd en bijgestuurd. Het werk wat een veranderkundige doet, lijkt hierbij sterk op hetgeen een voetbalcoach doet.
Interessant vind ik, dat ‘zoekend veranderen’ veel overeenkomsten heeft met Lean procesverbetering. En dan met name met Toyota Kata, het stapsgewijs en al lerende beklimmen van ‘een berg in de mist’, via een a priori onbekende route. Dit staat ook bekend als de wetenschappelijke methode - hypothesevorming, testen en aanpassen - die de kern is van alle verbeter- en verandermethodes.
‘Zoekend veranderen’ doe je samen met de werkvloer. Ook hier is er een overeenkomst met Lean leiderschap. Bij problemen moet je frequent de ‘Gemba’ (plaats waar het probleem of de veranderopgave speelt) bezoeken, omdat de direct betrokkenen zelf de meeste kennis in huis hebben om verbeteringen te bedenken. Veranderkundigen (denk daarbij ook aan Lean leiders of Belts) staan dus als coach niet náást, maar IN het veld. Niet als alwetende experts, maar als smeermiddel, door hun kennis van samenwerkings- en veranderprocessen.
Veranderingsprocessen hebben vaak een veel groter (organisatiebreed) doel dan Lean. Bij Lean is er weliswaar óók een lange termijn doel, maar zijn de daarbij passende verbeteracties meer afgebakend. Qua benadering - hypothesevorming in nauwe samenwerking met de werkvloer - kunnen veranderkundigen en Lean managers niettemin veel van elkaar leren.
Auping noemt de kern van Lean inmiddels continu veranderen, met name de bereidheid om dat te doen. Een bedrijf wordt zo als een voetbalteam, dat voortdurend op nieuwe situaties situaties (een nieuwe tegenstander, een ander speelveld) inspeelt.
Als een situatie écht nieuw is, denk aan de ontwikkeling van nieuwe producten, dan biedt een Agile aanpak soelaas. Ook dat is weer stapsgewijze hypothesevorming en testen, maar dan gericht op innovatie.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl
*) Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam, Veranderkunde opnieuw belicht, Management & Organisatie 5/6 (2024), pag. 6-22. Hun artikel is (als pdf) downloadbaar op jaapboonstra.nl
In een recent artikel* in Management & Organisatie bespreken Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam de stand van zaken rond veranderkunde. Met nadruk op ‘kunde’.
Vroeger had veranderen namelijk meer een management-karakter: je managede dan een geplande verandering.
Nu is veranderen volgens de auteurs echter steeds meer een kunde of ambacht. Je verandert dan via een onvoorspelbare route naar een slechts ruwweg bekende nieuwe toestand. Dit wordt op Procesverbeteren.nl ‘zoekend veranderen’ genoemd.
Jaap Boonstra noemde dit eerder veranderen als spel. Hypothesevorming gaat daarbij hand-in-hand met het daadwerkelijke veranderspel: gaandeweg wordt er bijgeleerd en bijgestuurd. Het werk wat een veranderkundige doet, lijkt hierbij sterk op hetgeen een voetbalcoach doet.
Interessant vind ik, dat ‘zoekend veranderen’ veel overeenkomsten heeft met Lean procesverbetering. En dan met name met Toyota Kata, het stapsgewijs en al lerende beklimmen van ‘een berg in de mist’, via een a priori onbekende route. Dit staat ook bekend als de wetenschappelijke methode - hypothesevorming, testen en aanpassen - die de kern is van alle verbeter- en verandermethodes.
‘Zoekend veranderen’ doe je samen met de werkvloer. Ook hier is er een overeenkomst met Lean leiderschap. Bij problemen moet je frequent de ‘Gemba’ (plaats waar het probleem of de veranderopgave speelt) bezoeken, omdat de direct betrokkenen zelf de meeste kennis in huis hebben om verbeteringen te bedenken. Veranderkundigen (denk daarbij ook aan Lean leiders of Belts) staan dus als coach niet náást, maar IN het veld. Niet als alwetende experts, maar als smeermiddel, door hun kennis van samenwerkings- en veranderprocessen.
Veranderingsprocessen hebben vaak een veel groter (organisatiebreed) doel dan Lean. Bij Lean is er weliswaar óók een lange termijn doel, maar zijn de daarbij passende verbeteracties meer afgebakend. Qua benadering - hypothesevorming in nauwe samenwerking met de werkvloer - kunnen veranderkundigen en Lean managers niettemin veel van elkaar leren.
Auping noemt de kern van Lean inmiddels continu veranderen, met name de bereidheid om dat te doen. Een bedrijf wordt zo als een voetbalteam, dat voortdurend op nieuwe situaties situaties (een nieuwe tegenstander, een ander speelveld) inspeelt.
Als een situatie écht nieuw is, denk aan de ontwikkeling van nieuwe producten, dan biedt een Agile aanpak soelaas. Ook dat is weer stapsgewijze hypothesevorming en testen, maar dan gericht op innovatie.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl
*) Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam, Veranderkunde opnieuw belicht, Management & Organisatie 5/6 (2024), pag. 6-22. Hun artikel is (als pdf) downloadbaar op jaapboonstra.nl