1. Lean Six Sigma:   Zorg elimineert onprofijtelijke activiteiten  
                                      Case: UMCG e.a.              


                 ^ Simulatie van een zorgproces

De aandacht in de zorg voor procesverbetering met methodes zoals Lean en Six Sigma is duidelijk een blijvertje: Een minisymposium over ‘Lean in de Zorg’ aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) trok in februari maar liefst honderden bezoekers! Een verhaal over zoekgeraakte patiënten, paarden met oogkleppen, het reduceren van niet noodzakelijk verblijf, en het nut van simulatie van zorgprocessen in 3D. Daarnaast gaven de RUG-wetenschappers aandacht aan de manier waarop de parallele organisatiestructuur van Six Sigma organisaties kan helpen om een goede balans te vinden tussen efficiency-verbetering en innovatie!

> lees verder
   > zie ook: Kiezen ziekenhuizen ondoordacht voor Lean, Six Sigma of TOC ?
   > zie ook: Keuzemenu Ziekenhuizen

2. Lean Six Sigma:   Grip op de olieketen!
                                      Case: Cargill Refined Oils


                 ^ Palmplantage, begin van de productieketen

Na een reorganisatie kampte Cargill Refined Oils met een onbevredigende leverbetrouwbaarheid. De oplossing: toepassing van Lean Six Sigma. Met deze methode kun je logistieke ketens namelijk zowel efficiënt (Lean) als betrouwbaar maken (Six Sigma).

Haast was echter geboden. De komst van Eric Hopstaken als supply chain director bracht in 2008 uitkomst. Hopstaken heeft maar liefst 24 jaar ervaring opgedaan met Lean Six Sigma binnen General Electric. Dat bleek genoeg bagage om snel en probleem-specifiek 30 pijnpunten in de supply chain aan te pakken. Bovendien werden de bedrijfsprocessen verregaand geharmoniseerd, een voorwaarde om optimale resultaten te boeken met een ERP-systeem.

Op dit moment, twee jaar later dus, is er zoveel positieve ervaring dat administratieve en ondersteunende processen nu ook met Lean Six Sigma worden aangepakt.
‘Het is vooral een cultuurverandering’, concludeert Hopstaken. ‘Meten is weten, je kunt geen beslissingen nemen op basis van onderbuikgevoelens. Ons pragmatische uitgangspunt is dat je steeds de juiste tool moet kiezen voor het oplossen van een probleem. Of die aanpak nu is ontleend aan Lean, Six Sigma of een andere methode is niet zo belangrijk. Trail-and-error, dus meer aansluitend bij de Lean-benadering kan dus ook, maar dan moet het achteraf wel aantoonbaar zijn dat de nieuwe aanpak beter is.’

Inmiddels zitten er maar liefst een honderdtal nieuwe verbeterinitiatieven in de pijplijn!

> lees verder

3. Lean:  Waterschap werkt ‘in flow’ op het kantoor!
                Case:  Waterschap Hunze en AA's               


                 ^ Lean werken bij Waterschap Hunze en Aa’s

Lean manufacturing, met zijn focus op het verbeteren van de doorstroom (flow), standaardisatie en visualisatie (om verstoringen te signaleren), zou dat ook goed werken in een kantooromgeving?

Jazeker, zo toont het Waterschap Hunze en Aa’s in Veendam aan! Eigenlijk is het natuurlijk niet zo verbazingwekkend dat stroomsgewijs werken prima past bij een Waterschap. Aanvragen voor keurvergunningen door burgers en bedrijven worden nu in de regel binnen acht dagen afgehandeld, terwijl dat vroeger meer dan 30 dagen kon duren. Vergunningen worden nu zo veel mogelijk opgebouwd door het samenvoegen van standaardmodules, en ze blijven ook niet langer liggen dan nodig, met onnodig zoeken als gevolg. Op dit moment volgt al 80% van de aanvragen deze ‘groene stroom’, er zijn namelijk steeds minder bijzonderheden!

> lees verder

4. TPM:  Operators werken zelfstandiger én slimmer!*
                Case: Nedalco                


                 ^ De acht TPM-pilaren vormen een ‘huis’,
                    gefundeerd op betrokkenheid

Sinds de invoering van Total Productive Maintenance (TPM) is niet alleen de productiviteit in de Nedalco-fabrieken flink gestegen, maar ook het kennisniveau van de operators. Met minder mensen wordt nu dezelfde hoeveelheid alcohol geproduceerd. De fabriek in Bergen Op Zoom werd weliswaar gesloten, maar de productiecapaciteit van de overige drie Nedalco-vestigingen nam toe.

De toepassing van TPM binnen Nedalco is inmiddels in rustig vaarwater beland, omdat het vliegwiel van continue verbetering nu bijna vanzelf verder draait!  Afgelopen februari ontving het bedrijf ter bevestiging daarvan de consistency award  van het Japan Institute of Plant Maintenance. Dit betekent dat Nedalco het TPM-niveau over een langere periode heeft weten vast te houden en dit verder heeft uitgebouwd. De alcoholproducent is nu een lichtend voorbeeld voor de overige bedrijven binnen het Cosun-concern.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie  (privacy: wij sturen u ongevraagd géén e-mail!)

5. Supply Chain:  Totaalvoetbal in de keten
                                        Cases:  ASML, KPN en Nefit



De focus op kerncompetenties heeft geleid tot sterk gefragmenteerde productieketens. Hierdoor rijst de vraag: Hoe formeer je een keten die ‘totaalvoetbal’ speelt, gericht op het zo veel mogelijk waarde creëren voor de klant? Daarvoor is bovendien steeds minder tijd, want de levenscyclus van producten wordt steeds korter. Een snelle balcirculatie - lees: een hoog innovatietempo en een snelle reactietijd! - is daarom van groot belang.

Original Equipment Manufacturers (OEM-ers) spelen op deze situatie in, door nieuwe eisen te stellen aan hun toeleveranciers. Michel Ankoné ( Nefit), Hans Wissink (ASML) en Willem van Oppen (KPN ) vertellen over hun nieuwe rol als inkoper, vergelijkbaar met die van een voetbalcoach!
Nefit verlangt just-in-time (lean) toelevering. KPN maakt gebruik van de inkoopdiensten van Philips, in de vorm van benchmarking, marktonderzoek en cost engineering. ASML wil dat hun toeleveranciers componenten gaan ontwikkelen op basis van een functionele - dus nog niet technisch volledig uitgewerkte - omschrijving.

> lees verder