Lean kennismanagement

Kennismanagement heeft tot doel om innovatie te versnellen, door informatie (kennis) te genereren, op te slaan en opnieuw te gebruiken. Ook wordt beschikbare kennis gericht gedistribueerd.

De overeenkomst met Lean productie is opvallend. Er is immers sprake van een voorraad, van kennis in dit geval. Die is alleen maar effectief als die zo klein mogelijk is, anders zie je door de bomen het bos niet meer. Te veel voorraad leidt tot verspilling zoals zoeken en fouten. Ook heeft kennis een beperkte houdbaarheidsdatum, je moet tijdig onbruikbare informatie eruit ‘wieden’.   

Creatie en hergebruik van kennis bij Volvo Trucks

Kennismanagement is zo oud als de mensheid. Wetenschappers borduren bijvoorbeeld voort op wat anderen deden. Het idee om bedrijfskennis te ‘managen’ ontstond tijdens de opkomst van de informatietechnologie. Al snel bleek software niet voldoende. Er is ook gedragsverandering nodig: mensen moeten hun kennis kunnen en willen delen. Daarnaast moet er een systeem en structuur zijn om brokken informatie, en de relaties daartussen, vindbaar op te slaan.

Idealiter vormen alle medewerkers een soort ‘superbrein’, waarin alle informatie altijd up-to-date en voor iedereen toegankelijk is, en waarin automatisch de juiste verbindingen worden gelegd. Bovendien moet informatie die niet meer relevant is verdwijnen. Vergelijk dit met het opschonen van een computer, zodat die niet steeds trager wordt.

Bij kennismanagement gaat het er om de juiste informatie, in de juiste vorm bij de juiste mensen te krijgen, just-in-time. Op die manier zijn we weer terug bij Lean.

Er zijn inderdaad bedrijven die kennismanagement op een Lean manier benaderen. Enkele jaren terug interviewde ik Suzanne van Egmond, actief als ‘Lean innovator’ binnen Philips. Onze knowledge value stream staat haaks op onze product value stream, vertelde zij.

Een ideale ‘kennisstroom’ omvat drie elementen: het identificeren van kennis, het gebruiken daarvan, en tenslotte het vastleggen ervan. Kennis stroomt niet vanzelf. Van Egmond vertelde dat bij Philips knowledge teams een centrale rol spelen. Het gaat om expertgroepen van zo’n acht mensen. Het idee is dat een productontwikkelaar contact legt met de op dat moment best passende expert. Die helpt hem of haar vervolgens om de juiste kennis te vinden, waarbij het kan gaan om documenten en personen.

De experts fungeren zo als een soort ‘superneurons’ in het bedrijfsbrein van Philips, met vertakkingen naar kennis op één bepaald gebied. Als productontwikkelaar moet je aantonen dat je de stappen identificatie, gebruik en vastlegging van kennis hebt doorlopen. Bij dat laatste treedt de expert als reviewer op.

Kort geleden interviewde ik Amer Catic, knowledge management leader bij Volvo Trucks. Dit bedrijf blijkt een soortgelijk Lean kennismanagementsysteem te hebben, met één belangrijke toevoeging.

Hun expert teams, die communities of practise heten, beheren elk een aantal sleuteldocumenten. Op deze check sheets staat kennis over één (truck)onderdeel. Het gaat om een zo klein mogelijk brokje informatie, dat toch generiek genoeg is om frequent bruikbaar te zijn. Deze check sheets fungeren, net zoals de experts, als een soort superneurons in het bedrijfsbrein van Volvo. De sheets zijn namelijk een soort tabbladen, die doorverwijzen naar diepgaandere informatie. Op elke check sheet staat bovendien een stappenplan voor het nemen van kritische beslissingen, bij het ontwerpen van één vrachtwagenonderdeel. Per kritische beslissing is er daarbij aandacht voor het wat, het waarom, en de beschikbare know-how.

Bij innovatietrajecten worden de check sheets gebruikt, en is er na elke fase een terugkoppeling naar een lessons learned commitee. Nieuwe inzichten worden daarbij vastgelegd. Tegelijk wordt vastgesteld naar welke doelgroep deze inzichten moeten ‘doorstromen’. Bijvoorbeeld naar één van de eerdergenoemde communities of practise. Zo'n community past dan, op grond van de nieuwe informatie, zo nodig hun check sheets aan. Op die manier blijven die up-to-date. en blijft de voorraad kennisbrokjes zo Lean mogelijk. Tegelijk is op elk moment duidelijk welke brokjes missen.

Op deze manier heeft Volvo een systeem waarmee je kennis just-in-time ontsluit, ontwikkelt, vastlegt én naar de juiste mensen laat stromen. Dichter bij Lean kennismanagement kun je denk ik niet komen. Catic waarschuwt echter wel voor bureaucratie. Structuur is nodig, maar houd het zo eenvoudig mogelijk, waarschuwt hij. Dat laatste is eigenlijk ook typisch Lean. Overprocessing is immers één van zeven verspillingen.

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl

> Reageren?
   Plaats uw aanvullingen onder de webversie van deze blog!