Management op basis van controle of vertrouwen?

Hoeveel vertrouwen heeft u eigenlijk in uw collega's? Na lezing van het intrigerende boek Reinventing Organizations wordt die vraag ineens heel relevant. Werken mensen extra hard als ze productiedoelen opgelegd krijgen, en als er veel controlemiddelen zijn? Of raken ze juist extra enthousiast bij afwezigheid van sturing, omdat dit ze zelfvertrouwen geeft en omdat ze dan de klanten beter van dienst kunnen zijn?

De bovengenoemde tegenstelling werd al in 1960 geformuleerd door professor Douglas McGregor, en staat sindsdien bekend als Theorie X (management op basis van controle) versus Theory Y (management op basis van vertrouwen).

Gezien vanuit een Lean perspectief, wordt het probleem-oplossende vermogen en de kennis beter benut naarmate de vakmensen meer vrijheid hebben om zelf problemen op te lossen. Ook is het zonneklaar dat controle-instrumenten op zich niet Lean zijn, ze voegen immers geen waarde toe voor de klant. Sterker nog: een overmaat aan bureaucratie houdt mensen slechts van hun werk, en leidt tot demotivatie. Voldoen aan de regels wordt dan al snel belangrijker dan het resultaat.

Een organisatie zonder enige richting en structuur werkt echter ook niet, en al helemaal niet als er sprake is van grote risico's voor mens en/of het milieu. Hieruit volgt de conclusie dat een organisatie Theory Y zou moeten toepassen (vertrouwen) als dat kan, en Theory X (controle) als dat echt noodzakelijk of beter is. Soms geeft het meten van bijvoorbeeld prestatie-indicatoren bijvoorbeeld inzicht in verbeterpotentieel, met als doel effectiever en prettiger werken.

Het past bij de huidige managementtrend om mensen steeds meer vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven. Dit maakt de ideeën in het boek Reinventing Organizations extra interessant. In dat boek staan namelijk bedrijven met een extreem hoog Y-gehalte. Het lijkt zelfs of de beschreven organisaties, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, geheel draaien op basis van zelfmanagement. Extrinsieke motivaties zoals geld en status zijn daarbij vervangen door intrinsieke motivaties: de medewerkers kunnen hetgene doen waarvan ze voelen dat het goed is voor de klant. Dit zou zoveel energie genereren, dat de betreffende organisatie vanzelf winstgevend wordt. Zingeving blijkt een belangrijke motivator, hetgeen ook het succes van open source software en andere onbetaalde initiatieven zoals Wikipedia verklaart (overigens niet genoemd in het boek).

Veel van de in het boek beschreven organisaties bestaan al meerdere jaren, het gaat om commerciële bedrijven of professionele dienstverlenende organisaties. Anders dan bij veel flower power communes uit de jaren zestig treedt er tot dusver geen chaos en verval op. Dit komt mijns inziens doordat de traditionele managementinstrumenten zijn vervangen door een nieuwe set van structuren en praktijken. Die maken het mogelijk dat de organisatie draait zonder machtsuitoefening vanaf de top. De teamleden controleren in feite elkaar en adviseren elkaar. Bovendien worden de zelfsturende teams getraind en gecoacht, en ze gebruiken standaardtools voor bijvoorbeeld het beoordelen en uitvoeren van innovatieve ideeën, voor conflictoplossing en voor doelgericht vergaderen. Ook procesverbetertechnieken zoals Lean worden ingezet, maar de teams bepalen zelf wanneer en waarvoor dat gebeurt. Op die manier wordt voorkomen dat bijvoorbeeld tijdsregistraties een controle- in plaats van een verbetermiddel worden.

Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl
Reageren? Doe dat onderaan het artikel over Reinventing Organizations (in het kader aanvullingen lezers)