Aanvullingen lezers: Accounting4Lean

Forum met als invalshoek LOGISTIEK.
Plaats hier uw vragen & antwoorden over LEAN MANUFACTURING, TOC, POLCA, Kanban.

Moderator: Jaap_Procesverbeteren.nl

Plaats reactie
Jaap1_Procesverbeteren.nl
Forum ervaring: 4/5
Forum ervaring: 4/5
Berichten: 56
Lid geworden op: vr jul 16, 2010 2:06 pm

Aanvullingen lezers: Accounting4Lean

Bericht door Jaap1_Procesverbeteren.nl » za dec 01, 2018 10:58 am

Reageer hieronder op het artikel Accounting4Lean, geen kosten zonder klantwaarde!

Afbeelding


Uw reactie verschijnt niet alleen op dit forum, maar ook in een grijs kader "aanvullingen lezers" onderaan het artikel. U kunt uw bijdrage bovendien altijd aanpassen.

Klik op de knop "Plaats reactie" hieronder.

Ronald_Levende Cijfers
Forum ervaring: 1/5
Forum ervaring: 1/5
Berichten: 1
Lid geworden op: ma jan 21, 2019 9:01 pm

Maak waardestroombeheerder ook balansbeheerder

Bericht door Ronald_Levende Cijfers » di jan 22, 2019 10:58 pm

Elke waardestroom zijn eigen balans
Door Ronald van Tol MMC CMC, auteur Cijfers bijten niet

Het artikel Geen Kosten zonder Klantwaarde (interview senior controller Edgar van den Berg door Jaap van Ede) pleit voor meer ondernemerschap in organisaties, management over de gehele waardestroom en aansluiting tussen boekhouding en productie voor de juiste management informatie. Desgevraagd wil ik enkele opmerkigen maken bij dit interessante artikel.

Waardestroom zonder afdeling
Om met het beheersen van de waardestroom te beginnen wil ik, onder meer vanuit mijn kennis van de Theory of Constraints (Jonah), onderschrijven dat bij de besturing de focus op het te leveren product moet zijn. Een organisatie bestaat bij het leveren en betaald krijgen van producten en diensten die worden gewaardeerd door klanten. In een sterk concurrerende markt zoals die van de bedden in het voorbeeld van Auping is dat voor de hand liggend.

De bewering is dat bij grote organisaties de sturing op eindproduct als ervaren door klanten, vaak uit het zicht raakt. Bij startups gebeurt dit niet, want die zijn zo klein dat de gehele waardeketen daar in valt.

Ik denk echter dat niet enkel de grootte bepalend is, maar ook de opvatting hoe geld verdiend wordt. Een startup waarvan het de bedoeling is dat deze wordt verkocht richt zich op groei en niet op winst. Grote organisaties die in een oligopolistische markt optreden richten zich ook niet op vergroten van de winst, maar op beheersing van de marktpositie (klanten).

Wanneer organisaties groeien ontstaat een taakverdeling, veelal gebaseerd op functies. Dezelfde processen bij hetzelfde type mensen. Ieder doet zijn onderdeel en door specialisatie ontstaat handigheid, die weer leidt tot veronderstelde lage kosten (economies of scale). Terecht wordt in het artikel gewezen op het maximum aan handigheid in een organisatie, en dat bij grotere aantallen functies inefficiënties ontstaan.

Het verdelen van taken lukt vaak wel. Echter wat gescheiden wordt, moet ook weer bij elkaar worden gebracht en dan spreekt men van het coördinatievraagstuk. Dat coördinatievraagstuk wordt vaak opgelost door de afdeling assemblage: daar waar de onderdelen in elkaar worden geschoven en het product wordt gemaakt. (Een goed voorbeeld wat dit betreft is Scania, red,)

De assemblage zit aan het einde van de waardeketen. Tegelijk met de halffabricaten worden daar ook de fouten uit het voorliggende productieproces verwerkt, tenzij daarvóór afdoende kwaliteitscontroles zijn. In veel gevallen zijn die er, maar bij een aantal processen is dat niet of veel minder zo. Voorbeelden zijn er in verschillende branches: staalproductie, management consulting, bancaire diensten en softwarebouw. De theory of constraints en ook Lean productie zien toe op het inrichten van het coördinatieproces, door ver vooruit te plannen en over afdelingen heen.

Dit vraagt mensen die in staat zijn het praktische productieproces te overzien, niet alleen hoe het is georganiseerd, maar ook waar er doorgaans fouten worden gemaakt. Als je frites maakt voor een fastfoodketen moeten deze frites allemaal een standaardafmeting hebben, toleranties zijn klein. Besturen is dan meer dan de machine afstellen op die maten. Je moet ook weten wat je moet doen als de oogst tegenvalt en er te veel te kleine aardappelen zijn.

Vakmanschap bij de gratie van een leerproces.
Ik denk bij dit type werk eerder aan vakmanschap, dan aan ondernemerschap. Je moet niet alleen weten hoe het product en de productielijn in elkaar zitten, maar die kennis ook kunnen toepassen, dus kunnen analyseren en evalueren in het licht van de omstandigheden. Dat is een niveau dat je pas bereikt na een aantal jaren ervaring. Ervaring opgedaan in een organisatie met een georganiseerde leercyclus en met mensen van verschillende leeftijden.

En daarmee wordt de rol van de cijfermatige informatie duidelijk: in de productie worden stelselmatig metingen gedaan, die dienen om het leerproces te faciliteren. Hoe bouw je anders het vakmanschap op en stimuleer je handelen op basis van intuïtie en analyse van verschillen tussen planning en realisatie? Deze cijfermatige informatie is gebaseerd op zowel de financiële als de niet financiële informatie. Het gaat bijvoorbeeld om de waarde van een grondstof (financieel), die in een bepaalde tijd (niet financieel) wordt vermeerderd doordat er handelingen op worden verricht (beide). Zo zou je bijvoorbeeld vast kunnen stellen dat de machine langer moest draaien met een lagere snelheid om bij een slechte oogst aardappelen de geplande hoeveelheid gesneden frites te produceren. De vakman kan dit analyseren en bedenken wanneer en hoe hij dit verlies kan compenseren. En welke eisen er minimaal aan de ingekochte aardappelen gesteld moeten worden.

Financiële administratie: facturen zijn geen processen
Volgens het artikel is de boekhouding daar niet geschikt voor vanwege het accent op control en het ontbreken van verbeteropties, aansluitend bij waardestromen. Dat is gedeeltelijk terecht in mijn ervaring. Maar in het artikel wordt mijns inziens te kort gedaan aan de functie van de boekhouder en financiële administratie en de vermeende redundantie als dubbel boekhouden.

In de eerste plaats is control zeker in de financiële huishouding noodzakelijk. Waardestromen houden vermeerdering van waarde en dus geld in. Het is dan noodzakelijk die waardevermeerdering te kunnen volgen. Een van de middelen daarvoor is het systeem van dubbel boekhouden. Daarvoor is niet kenmerkend dat elke transactie zowel credit als debet wordt geboekt. Kenmerkend is het uitgangspunt dat productie een volgorde van transacties is. In de boekhouding wordt die volgorde afgedwongen, zodat de registratie zuiver is. Daar waar wordt afgeweken, is er een signalering.

Dit systeem is uitgebreid beschreven in mijn boek Cijfers bijten niet. Daarmee en met andere inrichtingsaspecten levert de financiële functie van de onderneming betrouwbaarheid in de vastlegging van gegevens. Dat is een groot goed, want niet verifieerbare informatie tendeert naar een te zonnige weerspiegeling van de werkelijkheid. Ook kan er waarde ongemerkt verdwijnen zonder controle.

In de tweede plaats ervaar ik bij een aantal controllers met wie ik heb gewerkt een vrij strikte opvatting over het werk: enkel registreren en zich niet bemoeien met wat er bedrijfsmatig plaats vindt. Zij baseren zich daarbij op een wettelijk kader. Dat zou dan inhouden: niet interpreteren van cijfers.

Omdat de administratie dan gebaseerd is op het verwerken van facturen, kom je met deze opvatting niet verder. Vanuit bestuurlijk oogpunt wil je niet alleen informatie op basis van facturen, maar ook financiële informatie over processen. Sterker, als manager wil je die informatie verwerken om te gebruiken voor je besluitvorming, bijvoorbeeld kunnen simuleren voor een offerte, analyseren waar er kan worden verbeterd. Dit is het terrein van de business analist, de manager en de ondernemer.

Bestuurlijke informatie verlangt betrouwbare gegevens
Ik heb enige ervaring met het vormgeven van bestuurlijke informatie voorziening. Het blijkt geen eenvoudige opgave om relevante informatie te bepalen en het aantal rapportages te beperken. Natuurlijk, de voor de hand liggende informatie is zo gevonden maar het vinden van de informatie waar het echt om draait is een stuk moeilijker. Die informatie blijkt vaak wel gestoeld te zijn op de financiële administratie, maar dan gecombineerd met niet financiële doch wel cijfermatige informatie. Kostprijs per eenheid is daar een goed voorbeeld van, maar ook de inspanning in uren en per Euro zijn kengetallen die niet alleen de financiële administratie raken.

Een ander punt bij administraties is dat de inrichting van de boekhouding vaak met vertraging wordt aangepast aan een nieuwe werkwijze. De oorspronkelijke inrichting is vaak gebaseerd op slechts een praktische invuloefening aan de hand van een branchevoorbeeld. Voor de beginperiode van een onderneming is dat toereikend, maar later niet meer. Zeker als op een andere manier gewerkt gaat worden met concepten als waardestroom is een revisie van de inrichting van de boekhouding aan de orde. Dat blijft echter vaak achterwege vanwege de vermeende stabiliteit. In een aantal gevallen wordt wel aangepast en dat heeft zeker voeten in de aarde. Nodig is het vaak wel. Een nieuw concept in de productie vraagt vaak tot een herinrichting van de gegevenshuishouding. De financiële administratie is ook een gegevensverzameling en moet dus mee wijzigen, anders is het gebruik van de betreffende gegevens maar beperkt zinvol.

Afbeelding

Ondernemen in een organisatie
In Cijfers bijten niet is een hoofdstuk opgenomen over de cyclus van de boekhouding, gevolgd door middel van het systeem van dubbel boekhouden. Deze basiscyclus is gebaseerd op het idee van een onderneming te investeren en daarmee producten te maken, die worden verkocht. Met de opbrengst wordt de investering terug verdiend en volgt er winst.

De waardestroom van een onderneming loopt van grondstoffen tot en met de levering. Ondernemen is daardoor meer dan het creëren van een waardestroom. Het houdt ook in: beslissen tot investeren, het werven van klanten, het financieren en het beheren van geldstromen. Voor deze reactie beperk ik mij tot het stoffelijke gedeelte: investeringen in de machines.

Een investering is pas terugverdiend als er zoveel producten en diensten zijn verkocht en geleverd dat het totale bedrag van de investering is ontvangen. Bij de aanschaf van een machine betekent dit wikken en wegen: Het verwachte aantal versus een duurdere of goedkopere machine. Het succes wordt verder bepaald door de markt, de manier waarop daar wordt verkocht en de efficiency van de productie en de levering. De laatste zaken zijn factoren die jaarlijks of in kortere perioden te beïnvloeden zijn. Een investering is echter een vastlegging voor meer dan een jaar. Die komt op de balans van de onderneming te staan en wordt afgeschreven al naar gelang de verwachte ouderdom van de machine, dan wel het aantal producten dat er mee kan worden geproduceerd.

Een waardestroom is daarmee niet een jaarlijks gegeven, maar is veranderlijk over jaren. Een leider van de waardestroom moet zich daarom niet richten op de jaarresultaten, maar zich committeren aan de gehele cyclus, afhankelijk van de investering. Tenminste als je echt van ondernemerschap wil spreken.

Wil je ondernemerschap in je organisatie, dan moet je niet alleen rekening houden met een jaarlijkse cyclus, maar ook met een meerjaarlijkse cyclus. En daar hoort een balans bij, waarop de tussenresultaten zichtbaar zijn en blijven. Daarmee doe je dan ook recht aan het feit dat verkopen en inkomsten niet elk jaar hetzelfde zijn of altijd stijgen. Zij kennen eerder een fluctuerend verloop.

Toch zie je de hierboven beschreven benadering in veel gevallen niet. Men wil dan een cultuurverandering naar meer ondernemerschap, maar de financiële sturing blijft daarbij gebaseerd op die van het hiërarchisch management model met centrale sturing over middelen. Zo ontstaat er geen ondernemerschap in de organisatie, maar blijft slechts over: streven naar het halen van de gebudgetteerde resultatenrekening. Er is vaak angst voor een bedrijf in een bedrijf. Dat ligt echter niet aan het delegeren van de bevoegdheid om een balans te beheren. Het heeft te maken met hoe de afspraken worden gemaakt tussen leiding op het hoogste niveau en de leidinggevende van de waardestromen. Bijvoorbeeld over de wijze van financieren, de hoogte van de tarieven daarvoor, de winstbestemming en het besluiten tot investeren. Hoger management kan prima een rol vervullen als raad van commissarissen in het bedrijf.

Conclusie: minicompanies, maar dat is niet alles
De conclusie: Ik kan mij grotendeels vinden in de gesignaleerde vraagstukken en de voorgestelde oplossing: het vormen van mini-companies. De vorm moet daarbij het idee van het ondernemerschap volgen. Ik zie vier succesfactoren:
1. Ook de balans overbrengen naar de leidinggevende van de waardestroom, anders is er geen echt ondernemerschap. Uiteraard alleen voor zover dit betrekking heeft op de betreffende waardestroom.
2. Indien nodig: aanpassen van de inrichting van de boekhouding. Laat op afdelingsniveau wel betrouwbaar registreren de boventoon voeren.
3. Maak serieus werk van management informatie, waarbij beperking beter is dan uitbreiding. Neem de klantwaarde als meest belangrijke uitgangspunt, relateer dat aan de verhouding tussen verkochte diensten en producten en vaste kosten. Meet vervolgens de toe- of afname van de spanning daartussen
4. Maak onderscheid tussen vakmanschap en ondernemerschap.

Ik heb mij in deze reactie beperkt tot de financiële invalshoek. Bij werken met ondernemende leidinggevenden zijn meer aspecten van belang, zoals de cultuur en de vaardigheid in de organisatie.

Plaats reactie