Blog: De vakprofessional centraal

Forum met als invalshoek LOGISTIEK.
Plaats hier uw vragen & antwoorden over LEAN MANUFACTURING, TOC, POLCA, Kanban.

Moderator: Jaap_Procesverbeteren.nl

Plaats reactie
Jaap_Procesverbeteren.nl
Forum ervaring: 4/5
Forum ervaring: 4/5
Berichten: 54
Lid geworden op: ma sep 28, 2009 8:17 pm

Blog: De vakprofessional centraal

Bericht door Jaap_Procesverbeteren.nl »

Deze blog is ook onderdeel van de nieuwsbrief van november 2020,
registreer u desgewenst voor ontvangst (gratis en spamvrij)


De vakprofessional centraal

Lean manufacturing, en andere logistieke verbetermethoden zoals Quick Response Manufacturing en de Theory of Constraints, draaien allemaal om afstemming. Afstemming van opéénvolgende activiteiten op elkaar, opdat de flow richting de klant zo groot mogelijk wordt.

Het is daarbij verleidelijk om te focussen op de technische kant. Nog belangrijker is echter de afstemming van de ménsen op elkaar. Weten zij hoe ze elkaar kunnen helpen om meer flow te creëren, en is hun eigen rol daarbij inspirerend genoeg? En is ‘het management’ zichtbaar aanwezig, om te stimuleren dat ‘de werkvloer’ steeds beter in staat is om zélf problemen op te lossen?

Niet enkel de klant, maar ook de vakprofessionals moeten centraal staan! Zij creëren immers concreet waarde. Sommige organisaties, zoals revalidatiecentrum Vogellanden, zetten daarom zelfs hun medewerkers op plek één.


Afbeelding
De vakprofessionals en de ontwikkeling van hun vaardigheden moeten centraal staan
(bron: Vogellanden)



Op Procesverbeteren.nl verschenen de afgelopen tijd drie artikelen die het grote belang aantonen van goede samenwerking.

Als eerste een inzichtsartikel over de organisatie van ziekenhuizen. De aanleiding voor dit artikel vormde het functioneren van de intensive care tijdens de eerste Corona-golf. Daarbij werd er roofbouw gepleegd op de IC-verpleegkundigen en zelfs op hele ziekenhuizen, maar er was ook een positieve kant. Er was een opmerkelijk snelle besluitvorming, en de verpleegkundigen kregen nu de waardering die zij daarvoor node misten.

Wat kunnen ziekenhuizen daarvan leren? Niemand van de geïnterviewden pleit voor meer Lean tools! Al hun tips gaan over beter met elkaar omgaan, opdat talenten meer worden benut. Daarnaast moet iedereen - managers, artsen en verpleegkundigen – zich gaan focussen zijn op de (zorg)resultaten overall. De efficiency op de eigen afdeling is daaraan ondergeschikt.

Op drie vlakken moet er meer verbinding in en rond de ziekenhuizen komen. Ten eerste meer verbinding tussen het management en de werkvloer. Ten tweede meer verbinding tussen de werkvloer en de losgezongen stafafdelingen. Die lijken soms tot doel te hebben om alles dicht te timmeren met regels, maar horen in dienst te staan van de werkvloer. Ten derde is er meer verbinding nodig tussen de ziekenhuizen onderling, en tussen de ziekenhuizen en hun ketenpartners.

Tenslotte moet het bekostingsysteem op de schop. De brandweer wordt niet per gebluste brand betaald, terwijl dit in de zorg nu wél het geval is!


Een tweede artikel dat de rol van de mens benadrukt is de boekbespreking van Learning to Lead, Leading to Learn. In dit boek kijkt Toyota manager Isao Yoshino terug op zijn 40-jarige carrière binnen Toyota. Het boek werd zeer positief ontvangen door de Lean-gemeenschap. Het is daarom opmerkelijk dat het woord ‘Lean’ nergens valt. Wél worden twee tools genoemd, maar ook daarbij wordt benadrukt dat die er zijn om beter samen te werken. Go to the Gemba dient om verbinding te leggen tussen de leidinggevenden en de productiemedewerkers, en Hoshin Kanri zorgt voor afstemming tussen de leidinggevenden.

Eigenlijk gaat het héle boek over de vraag: hoe bouw je aan professionele relaties, opdat je elkáár verbetert. Hiertoe is het noodzakelijk dat iedereen inspirerende doelen nastreeft, en dat iedereen voortdurend leert en reflecteert. Yoshino en Toyota blijken zeker niet perfect. ‘The only secret to Toyota is its attitude towards learning’, zegt Yoshino.


Het derde artikel dat het belang van samenwerking benadrukt gaat over de toepassing van Lean binnen Vogellanden. Dit ‘centrum voor revalidatie en bijzondere tandheelkunde’ begon hun ‘Lean reis’ op de gangbare manier, dus met dagstarts en dergelijke. Al snel bleek het echter belangrijker wat er vóór de verbeterborden gebeurt. Energie die verloren gaat doordat mensen slecht samenwerken of niet leren van fouten is ook een vorm van verspilling. De beste verbeteracties komen bovendien voort uit samenwerking en bezieling voor het vak.

Lean wordt door Vogellanden nu op de eerste plaats gezien als een middel om sociale cohesie te bewerkstelligen. Iedereen coacht elkaar. Het achterliggende idee: hoe meer werkvreugde, de te beter de zorg. De toepassing van Lean-tools wordt zo eenvoudig mogelijk gehouden: precies dat doen wat passend is, en niets meer.

De bottomline is dat het creëren van flow in figuurlijke zin het állerbelangrijkst is: het werk moet prettig verlopen. Flow in letterlijke zin volgt dan vanzelf: efficiënte waardecreatie.

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl

Plaats reactie