Aanvullingen lezers: Lean in Ziekenhuizen in Corona-tijd

Forum met als invalshoek LOGISTIEK.
Plaats hier uw vragen & antwoorden over LEAN MANUFACTURING, TOC, POLCA, Kanban.

Moderator: Jaap_Procesverbeteren.nl

Plaats reactie
Jaap1_Procesverbeteren.nl
Forum ervaring: 4/5
Forum ervaring: 4/5
Berichten: 63
Lid geworden op: vr jul 16, 2010 2:06 pm

Aanvullingen lezers: Lean in Ziekenhuizen in Corona-tijd

Bericht door Jaap1_Procesverbeteren.nl »

Reageer hieronder op het artikel Lean in Ziekenhuizen in Corona-tijd

Afbeelding


Uw reactie verschijnt óók onderaan het artikel in een grijs kader "aanvullingen lezers" . U kunt uw bijdrage altijd aanpassen, er is geen tijdlimiet.

Klik op de knop "Plaats reactie" hieronder.

Arnout_De Verbeterpraktijk
Forum ervaring: 1/5
Forum ervaring: 1/5
Berichten: 2
Lid geworden op: wo nov 07, 2012 3:51 pm
Locatie: Helmond

Continu leren is ook belangrijk bij Lean

Bericht door Arnout_De Verbeterpraktijk »

Dank jullie allemaal voor dit artikel! Het geeft inzicht in de relatie tussen wat er nu in de wereld en in onze ziekenhuizen gebeurt, en Lean toepassingen. Wat ik echter mis is het waarom van de in te zetten tools. Het lijkt nu of alleen directe resultaten en verbeteringen het doel zijn van Lean. Naast continu verbeteren is respect voor de mens de andere pijler waarop bedrijven als Toyota hun beslissingen baseren. Flow, JIT en visueel management zijn er - naast een middel om je processen te verbeteren - vooral manieren om problemen snel zichtbaar te maken, waardoor mensen continu worden uitgedaagd om te leren. Het continu ontwikkelen van mensen en hun leiderschap, waardoor ze steeds beter in staat zijn om (steeds grotere) problemen op te lossen is wat in mijn beleving excellente bedrijven onderscheidt van de goede. Hoe dat vorm te geven in tijden van corona, en vooral welk leiderschap hiervoor nodig is, zou een mooi onderwerp voor een volgend artikel zijn - Arnout Orelio, auteur Mensen Beter Maken en Mensen Beter Maken in de praktijk
[ Reactie Procesverbeteren.nl: Het klopt dat het bij Lean niet draait op om de tools, maar om continu verbeteren en het ontwikkelen van probleem-oplossende vaardigheden bij alle medewerkers daartoe. Dat dit aspect in dit artikel weinig aan de orde komt, heeft te maken met de hectische situatie waarin Covid 19-afdelingen en Intensive Care afdelingen momenteel verkeren. Hierdoor is er in de ziekenhuizen nu even geen ruimte voor Kaizens of verbeterteams ]

Jaap_Procesverbeteren.nl
Forum ervaring: 4/5
Forum ervaring: 4/5
Berichten: 53
Lid geworden op: ma sep 28, 2009 8:17 pm

Visueel Management in Supply Chains niet op orde

Bericht door Jaap_Procesverbeteren.nl »

Je hoort vaak dat het niet bedrijven zijn die concurreren met elkaar, maar supply chains. Waardeketens lopen in de regel immers via meerdere bedrijven van grondstof tot klant. Hoewel binnen elke bedrijfsschakel de productieketen vaak goed op orde is, liggen er extern nog veel kansen. Data zoals voorraden en vraagvoorspellingen worden namelijk nauwelijks gedeeld met toeleveranciers en afnemers. Ook wordt niet gecommuniceerd over zaken die voor partners van belang zijn. Kortom, het ontbreekt aan visueel management in de supply chain. Zeg maar: zicht op de keten. Dit blijkt uit de nieuwste Nationale Supply Chain Monitor, die jaarlijks de volwassenheid van de Nederlandse supply chains in kaart brengt.

De Nationale Supply Chain Monitor (NSCM), een rapport van Nyenrode Business University en supply chain adviesbureau BLMC, werd dit jaar voor de vierde keer uitgebracht. De auteurs van het rapport zijn Ir. Gijs Dolmans, prof. Dr. Jack van der Veen en Michel van Buren. Aan de basis staat een vragenlijst, die deze keer door 172 (logistiek) managers werd beantwoord. Elke vraag werd door hen beantwoord op een zogenaamde Likertschaal. Deze loopt in dit geval van 1, helemaal niet van toepassing, tot 5, volledig van toepassing.

Wat als eerste opvalt: hoe hoger een manager in de boom zit, des te positiever de situatie wordt ingeschat. Go to the Gemba zoals dat binnen Lean heet, het bezoeken van de werkvloer om te zien wat daar écht speelt, lijkt voor topmanagers daarom aanbevelingswaardig.

Volgens de auteurs van de NSCM ontwikkelt de volwassenheid van Supply Chain Management (SCM) zich ‘zeer positief’. Als ik zelf echter de resultaten vergelijk met die van de eerdere NSCM rapporten, dan zie ik alleen een opwaartse tendens voor de periode tussen 2013 en 2015. Daarna blijft de SCM-volwassenheid hetzelfde.

Wél blijken de bedrijven qua score naar elkaar toe te bewegen, waarbij de gemiddelde SCM-volwassenheid drie is op een schaal van vijf. Opmerkelijk is dat het weinig uitmaakt hoe groot de omvang van een bedrijf is, of in welke sector het actief is.

We gaan nu aan de vooravond van een interessant tijdperk. We hadden al de klimaatproblematiek, en daar komt nu de corona-crisis bij. De ervaring is dat er juist in een periode van crisis sterk vernieuwende concepten opkomen. Daar zouden best wel eens bedrijven bij betrokken kunnen zijn, die excelleren op het gebied van SCM. Samen met anderen kun je immers niet alleen sneller innoveren, maar kun je ook veel beter inspelen op de toenemende roep om circulariteit en duurzaamheid. Ook kun je met een volwassen SCM aanpak en met lokale toeleverketens beter de concurrentie aan met bijvoorbeeld China.

Wat kunnen bedrijven beter doen, als het gaat om SCM? Theoretisch heel veel. Intern hebben ze volgens de NSCM-rapportage hun productieketens inmiddels goed op orde. Klantwaarde-toevoegende stappen zijn binnen de eigen muren dus helder in beeld, conform Lean. En silo’s zijn doorbroken, het resultaat overall staat voorop. Lees: het gaat enkel om de hoeveelheid producten die de fabriek verlaat richting de afnemers.

Extern, dus ketenbreed gezien, blijkt dit ‘procesdenken’ daarentegen nog nauwelijks aanwezig. Toch is het helder dat je veel betere resultaten behaalt als je met je ketenpartners, je toeleveranciers en afnemers dus, een gezamenlijk doel nastreeft. En als je daarbij de risico’s, kosten en baten deelt. Informatie moet daartoe voor alle ketenpartners op een eenduidige manier ter beschikking staan. Toepassing van Blockchain of cloud-technologie is daarbij een optie.

Samenwerking met ketenpartners is er nu echter alleen bij productontwikkeling. Vermoedelijk gebeurt dit bovendien noodgedwongen. Weinig bedrijven hebben nog alle kennis in huis om zelf volledig de productontwikkeling te doen.

Voorbij die productontwikkeling houdt de samenwerking nu op. Hierdoor wordt de SCM-belofte van (ten opzichte van de concurrentie) betere, snellere, wendbaardere, goedkopere, duurzamere, socialere, innovatievere, leukere en klantvriendelijkere supply chains niet ingevuld. De belangrijkste stuurfactor moet daarbij de klantwaarde zijn, of beter: de klantwaarde gedeeld door de kosten. Daarbij is er net zoals bij Lean een belangrijke rol weggelegd voor value stream mapping, maar dan ketenbreed.


Afbeelding
Een transitie naar ketensamenwerking, ook wel SCM 2.0 genoemd, vergt een paradigma-verandering.
(Copyright Jack van der Veen & Procesverbeteren.nl)


Dat ketensamenwerking nog niet zo veel gebeurt vind ik wel begrijpelijk. Het is niet gemakkelijk te realiseren, daar er een groot vertrouwen in je afnemers en toeleveranciers voor nodig is. Ook hebben ketenpartners soms tegenstrijdige belangen. Verder maak je in de regel deel uit van meerdere toeleverketens.

Toch is het vormen van waardeketens, aangestuurd op basis van een gezamenlijke doelen én prestatie-indicatoren, op papier logisch. Je stelt waardecreatie voor de (eind)klant dan voorop, net zoals bij Lean, maar nu ketenbreed. En je vormt bedrijfsoverschrijdende verbeterteams, die ketenbrede Kaizens uitvoeren om stapsgewijs de klant steeds beter van dienst te zijn tegen steeds lagere kosten.

In de praktijk is en blijft dit in supply chains echter erg moeilijk. In plaats van ‘hetzelfde beter doen’, zoals nu vaak gebeurt, vergt het namelijk een totale paradigma-verandering. Feitelijk moeten de ketenpartners zich dan gaan gedragen als één groot (familie-)bedrijf.

Misschien is dat (nog) onhaalbaar. Opvallend is echter dat zelfs de eerste stap niet wordt gezet, terwijl die helemaal niet moeilijk is! Het gaat dan visueel management.

Binnen Lean houdt dit in, dat je materiaal- en informatiestromen inzichtelijk maakt, om sneller op afwijkingen te kunnen reageren. Intern hebben bedrijven dit goed op orde, zo blijkt uit de Nationale Supply Chain Monitor. Extern worden er nog echter nauwelijks data uitgewisseld, zoals voorraadgegevens en lange-termijn vraagvoorspellingen. Was dit beter op orde geweest, dan waren sommige tekorten tijdens deze Corona-crisis waarschijnlijk minder nijpend geweest.

Martijn Lofvers, hoofdredacteur van Supply Chain Magazine, ziet dit ook. In zijn column in SC Magazine van april suggereert hij dat we niet alleen een Corona-app moeten ontwikkelen. Logistieke managers hebben behoefte aan een app die waarschuwt zodra toeleveranciers problemen voorzien om het gevraagde tijdig te bezorgen. En er is behoefte aan een app die de toeleveranciers op hun beurt zo vroeg mogelijk waarschuwt, als er pieken of dalen aankomen in de vraag.

Uit een onderzoek in hetzelfde nummer van SC Magazine, blijkt dat logistiek managers tijdens deze Corona-crisis het gebrekkige zicht op de instroom van grondstoffen en onderdelen als grootste bottleneck ervaren. Ook met informatie over transporten door logistieke dienstverleners blijkt het droevig gesteld.

In SC Magazine staat deze maand ook een interview met Rogier van Hasselt, Supply Chain Director EMEA bij food-ingrediënten leverancier Tate & Lyle. Ook Van Hasselt wijst op het gebrek aan transparantie. Op het moment van het interview, eind maart, werkte zijn bedrijf zich een slag in de rondte om te voldoen aan een piekvraag.

Waarom die extra vraag ontstond is onduidelijk, hamstergedrag van consumenten lijkt mij de belangrijkste oorzaak. Tate & Lyle weet ook niet hoe hard de vraag weer zal gaan dalen en wanneer. ‘Dat zijn data die onze afnemers niet met ons delen’, aldus Van Hasselt. ‘Zij zijn alleen transparant in hun vraagvoorspelling voor de korte termijn’.

De toekomst zal leren welke supply chains straks als winnaars uit de bus komen. Er zijn kansen, maar ook obstakels. Investeren in ICT, noodzakelijk voor de digitalisering van supply chains, vergt in deze recessie-tijd namelijk moed. Het wordt de komende tijd nóg belangrijker dan anders om het creëren van klantwaarde, waar mogelijk, boven kostenreductie te stellen.

Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl

Zie ook: Lean in ziekenhuizen tijdens de Corona-crisis
(waaraan dit stukje als aanvulling is toegevoegd)

Plaats reactie