Advertorial
Toyota Kata Training  -  Creëer een continu verbeter cultuur

Veel bedrijven ondervonden de laatste 20 jaar dat, na een aantal succesvolle Lean projecten, er sprake was van een terugval.
Het creëren van een bedrijfscultuur waarin iedereen, elke dag helpt om steeds verder te verbeteren blijkt moeilijk. Op 15, 16 en 17 november 2011 deelt Mike Rother (auteur van Learning to See en Toyota Kata), na meer dan 6 jaar onderzoek, zijn kennis over hoe het people management bij Toyota nu écht functioneert. Hij geeft dan voor het eerst in Nederland zijn Toyota Kata Training.
Dit is een fascinerende methode om verbetering, adaptatie en innovatie onderwijsbaar te maken. Door het zetten van vele kleine stappen kan iedereen in een organisatie meedoen. Dit is een vorm van respect voor de medewerkers, waarbij de capaciteiten van eenieder optimaal worden ontwikkeld en gebruikt.
> meer informatie

1. WorldClass:  Combineren Lean, Six Sigma en TOC
    Boekbespreking:  Velocity


  ^ De auteurs van Velocity:  Jeff Cox (links),
     Suzan Bergland (midden) en Dee Jacob

Gerritjan van der Ven, fabrieksmanager voor Balchem in Italië, bespreekt het boek Velocity.

Zijn bevindingen: "In dit boek wordt eindelijk erkend dat een combinatie van de belangrijkste procesverbetertheorieën noodzakelijk is. Alleen dan krijg je de baanbrekende resultaten die nodig zijn om concurrerend te blijven. Dit is een groot pluspunt, want in de managementliteratuur die ik tot nu toe las bleven met name Lean en de Theory of Constraints (TOC) strikt gescheiden. Het was of je moest kiezen: word ik een fan van de Beatles of de Rolling Stones.

Lean, Six Sigma en de TOC hebben elk hun sterktes en zwaktes. Als fabrieksmanager had ik zelf al ontdekt dat het handig is om een strategie te ontwikkelen met behulp van de TOC, waarna je die realiseert door het toepassen van Lean en Six Sigma tools. Het lezen van Velocity bevestigt de logica en de kracht van die benadering.

De prettig leesbare business roman Velocity bevat een dubbele boodschap:

1. De TOC moet niet slechts op traditionele wijze worden aangewend om een bottleneck-machine maximaal te exploiteren, maar moet ook breder en strategischer worden ingezet om business constraints op te sporen en op te heffen.
2. Als je de TOC op die manier toepast, dan zijn de wat praktischer methoden Lean en Six Sigma een ideale aanvulling om een TOC-strategie op operationeel niveau te helpen verwezenlijken.
   

Met die boodschap is dit boek over baanbrekende resultaten mijns inziens óók een doorbraak in de procesverbetertheorie. Wel is er ook een minpunt: de voorbeelden van procesverbetering met Lean en Six Sigma zijn niet sterk, en laten daarom niet zien hoe deze een TOC implementatie echt kunnen 'versnellen'. Dat is een gemiste kans"

Suzan Bergland en Dee Jacob, auteurs van Velocity, reageren op de bespreking van hun boek!

> lees verder
   > ook beschikbaar in het Engels op business-improvement.eu

2. TPM:  Aviko hoalt d'r oet wat d'r in zit met TPM*
    Case:  Aviko
   


  ^ Productiestappen zoals snijden, drogen en
     frituren van aardappelvarianten zijn gekop-
     peld.  Aviko vertelt hoe je dan TPM toepast!

Enkele jaren geleden gebruikte Aviko Steenderen slechts zo nu en dan TPM-tools om daarmee krenten uit de pap te halen. Tot een volledige implementatie van Total Productive Maintenance kwam het daardoor niet. Soms kwam er een consultant om een urgent probleem te tackelen, maar zélf actief op zoek gaan naar grondoorzaken bleef achterwege. Hierdoor werd niet het onderste uit de kan gehaald om tijd- en massaverliezen te reduceren, en werden de competenties van de medewerkers onvoldoende benut.

In 2008 kwam daar verandering in. In dat jaar startte Aviko alsnog met het breed invoeren van TPM, en wel meteen volgens de strikte regels van het Japan Institute of Plant Maintenance! Eén van de belangrijkste uitdagingen: het creëren van een gevoel van eigenaarschap.

Door te luisteren naar de operators en te focussen op verbeteringen die hun werk veraangenamen, worden nu betere resultaten geboekt dan ooit. In de periode tussen eind 2008 en medio 2011 werd zelfs meer dan 5 miljoen euro bespaard!

> lees verder*
    *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy)

3. Lean:  Hulpmiddelen voor Lean productie
    Cases:  Bruynzeel, Gea Bloksma, Scania, Omron,
                   Addit, Heinz & Inalfa Roof Systems


  ^ De Kanban rekken bij Bruijnzeel zijn
     gemaakt door een metaalbedrijf

Typerend voor logistieke verbetermethodes zoals Lean is dat je stromend produceert én dat je verstoringen zichtbaar maakt. Om dit te bereiken worden allerhande hulpmiddelen aangeboden!

Visuele hulpmiddelen waaronder de bekende ‘verbeterborden’ blijken te worden afgenomen van diverse leveranciers. Daarnaast ontwikkelt zich een markt met aanbieders van mechano-achtige systemen, waarmee je heel flexibel (kanban-)rekken en karretjes kunt bouwen én aanpassen.

Voor het overige prefereren bedrijven vaak hun eigen oplossingen. Weliswaar is dit duurder, maar het hulpmiddel past dan wel perfect. Dit ‘maatwerk voor Lean’ komt meestal uit de eigen werkplaats, óf het wordt gemaakt door toeleveranciers uit het bestaande netwerk.

Maar liefst zes cases in dit artikel!  Bruynzeel, Gea Bloksma, Scania, Omron, Addit en Inalfa Roof Systems vertellen hoe zij aan hun ‘hardware voor lean’ komen.

> lees verder

4. Procesoriënt:  Hoe waardecreatie uit inkoop verdween
    Case:  FC Groningen


  ^ Voor Hans Nijland, alg. dir. FC Groningen,
     is het niet meer dan logisch dat inkoop is
     geïntegreerd met de business

Eigenlijk is het niet meer dan logisch dat inkoop in dienst staat van de business en de bedrijfsmissie. Er is daarom geen enkel opstartend bedrijf, dat goed presterende leveranciers onder druk zet. Hoe kan het dan dat in grotere bedrijven de natuurlijke focus van inkoop op waardecreatie verdween?

Volgens inkoopstrateeg Gerco Rietveld is de connectie van inkoop met kostenbesparing in de negentiger jaren ontstaan, binnen General Motors. Toen wist het toenmalige hoofd inkoop van dat bedrijf, Lopez de Arriortua, miljarden te besparen. 'Sindsdien is bij bestuurders het idee blijven hangen: Inkoop is interessant, wánt dit kan kosten besparen. Inkopers moeten zich echter niet concentreren op kostenreductie, want dat levert slechts korte termijn successen op. Hun doel moet zijn om waarde te creëren voor de business. Begin als inkoper daarom met het lezen van de business-plannen van je onderneming, en highlight daarin zaken waaraan inkoop mogelijk waarde kan toevoegen. Vervolgens stel je dan een potentieel boodschappenlijstje op, en dat stem je af met de business-managers.'

Wellicht kunnen inkopers iets leren van FC Groningen. Voor die club is het niet meer dan vanzelfsprekend dat aangekochte spelers waarde toevoegen!

> lees verder

Forum-berichten:
Lean in machinefabrieken
> Naar forum

Vacatures:
Consultant QRM
> Naar alle vacatures