Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Dit artikel: Evolutie en toekomst van Lean
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Lean assemblage Ford Model T, 1924 Aandacht verschuift van de ‘tools’ naar de organisatiekant 
De evolutie en toekomst van Lean
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 20 december 2011.

Er zijn mensen die elk probleem rond Toyota aangrijpen om aan te tonen dat lean manufacturing nu toch écht achterhaald is. Anderen verdedigen het productiemanagement van de Japanse autofabrikant te vuur en te zwaard.

Allebei is dat even onzinnig. Lean is namelijk niets meer of minder dan de state-of-the-art om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. Zelfs al zou Toyota ooit omvallen, dan betekent dit dus niet het einde van Lean. Wel zullen de inzichten over hoe je nu het slimste produceert blijven evolueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Op dit moment is er daarbij vooral veel aandacht voor de organisatiekant: hoe maak je van al je medewerkers probleemoplossers?

Daarnaast blijkt Lean, opnieuw na aanpassing, toepasbaar in steeds meer typen bedrijven en organisaties. Zelfs design to order omgevingen en administratieve processen kunnen slank worden gemaakt!

Er is een flinke groep mensen die elke mogelijkheid benut om aan te tonen dat just-in-time productie niet meer van deze tijd is. Omdat Toyota nu eenmaal het schoolvoorbeeld is van lean manufacturing, richten de pijlen zich daarbij steevast op dit bedrijf. Anderhalf jaar geleden was er flinke ophef over de recall van miljoenen auto’s. Toen las ik al snel: Toyota Productie Systeem (TPS) van slag. Was dat nog een klein beetje waar, nog bonter werd het gemaakt na de aardbeving in Japan: de autofabrikant zou extra zijn getroffen vanwege hun geringe voorraden, dús Lean deugt niet.

Natuurrampen aangrijpen om bedrijven in diskrediet te brengen vind ik sowieso niet kunnen, maar daarnaast kloppen de argumenten niet. Immers, hoe moet je je voorbereiden op een aardbeving van 8,9 op de schaal van Richter? Vertaald naar Nederland zou dit betekenen dat we nu al vast voorraden moeten gaan aanleggen om in te spelen op een watersnoodramp. Gaat u dat voorstellen aan uw directie?

Vroeg voorbeeld van lean manufacturing (1).Stromende assemblagelijn bij Ford in 1913
^ Vroeg voorbeeld van lean manufacturing (1). Geïntegreerde assemblage 'in flow' bij Ford
   in 1913 (bron: Ford)


Recalls
Na de eerdergenoemde recalls heeft Toyota een les getrokken. Het principe van zelfreflectie - en bij geconstateerde problemen stoppen, nadenken en verbeteren - moet worden doorgetrokken naar de consument. Daarom worden nu de mogelijkheden van snelle feedback verbeterd. Het is alsof het fameuze Andon-systeem, waarbij operators de productie kunnen stilzetten als zij kwaliteitsproblemen vermoeden, wordt doorgetrokken naar de klant.

Gemakkelijk zal dit niet zijn, omdat een consument zaken nu eenmaal niet zo technisch benadert als een operator. Emoties, aangeslingerd door de media, spelen een belangrijke rol. Wat een werknemer van Toyota nooit doet – jump to conclusions – doen die media juist wel. Misschien is dat nog wel de belangrijkste les voor de autofabrikant.

State-of-the-art
Duidelijk is inmiddels wel dat het Toyota Productie Systeem (TPS) nog steeds staat als een huis. Toch viel mij de afgelopen tijd nog iets anders op: er blijken consultants te zijn, die het TPS te vuur en te zwaard verdedigen. Hierbij lijkt het wel, alsof de rechtvaardiging van hun verbeterpraktijk van het voortbestaan van Toyota afhangt.

Is dat nodig? Nee. Stel dat de autofabrikant ineens een heel domme zet doet, waardoor het TPS werkelijk omvalt, dan betekent dit nog niet het einde van lean manufacturing. Lean is namelijk niet meer dan een verzamelnaam voor logistieke principes om tijdig, en tegen zo laag mogelijke kosten, goede producten en diensten te leveren. De manier waarop je dat het beste kunt doen ontwikkelt zich steeds verder, en zal daarbij steeds worden aangepast aan nieuwe marktomstandigheden.

Lean is dus een logistieke wetenschap die, net zoals bijvoorbeeld de natuurkunde, niet als geheel kan worden gefalsificeerd. Tot voor kort was er bij de beschrijving van de state-of-the-art vooral veel aandacht voor de technische kant, maar op dit moment verschuift de focus naar de organisatiekant, zoals ik verderop in dit artikel zal laten zien.

Zestiende eeuw
Bij de ontwikkeling van wat we nu ‘Lean’ noemen, en straks vast weer anders, namen steeds andere bedrijven het voortouw. Het inzicht dat het gaat om de output overall, en dat je daarom 'stromend' moet produceren, brak al vroeg door.

Ongetwijfeld hebben de Grieken en de Romeinen al slimme productiemethoden ontwikkeld. Het oudste goed gedocumenteerde voorbeeld is echter de letterlijk! stromende bouw van (oorlogs)schepen in Venetië. Dit gebeurde door eerst de romp te bouwen, waarna deze langs diverse gestandaardiseerde assemblagestations werd gevaren. Op het hoogtepunt, in de zestiende eeuw, waren op de werf 16000 mensen werkzaam en kwam er elke dag een schip gereed. Dit verklaart voor een groot deel de macht van het kleine Venetië in die tijd.

^ Vroeg voorbeeld van lean manufacturing (1). Geïntegreerde assemblage 'in flow' bij Ford
^ Vroeg voorbeeld van lean manufacturing (2).  Bewegende (rollende) assemblage van de
   T-Ford in in 1924 (bron: Ford)


Ford
In het begin van de twintigste eeuw werd het stokje overgenomen door Henry Ford. In 1914 ontwikkelde hij de eerste bewegende assemblagelijn. Uiteindelijk bleek het zo mogelijk om in de nog steeds verbluffende tijd van slechts 33 uur ruw ijzer te transformeren tot een T-Ford.

Hoe vér Henry Ford daartoe de flow-gedachte doorvoerde blijkt uit de bouw van een fabriek met meerdere etages. Hierbij was het de bedoeling dat de materialen via gaten in de vloer van verdieping naar verdieping zouden stromen, om uiteindelijk in het eindproduct te belanden. Die fabriekshal kwam er overigens wel, maar daarin werd nooit geproduceerd.

Toyota
De ontwikkeling van het inmiddels fameuze TPS begon rond 1950. De belangrijkste bijdrage van Toyota was, dat zij Ford’s stromende productie aanpasten voor het maken van meerdere productvarianten. Hierbij werd gebruik gemaakt van alle logistieke kennis van dat moment, waaronder het Training Within Industry (TWI) programma. Dit draaide gedurende WOII in Amerikaanse fabrieken, om daar snel nieuwe vakmensen te trainen als vervanging van de vertrokken soldaten. TWI introduceerde voor het eerst de wetenschappelijke aanpak bij procesverbetering, die we nu kennen als PDCA oftewel plan-do-check-act.

Natuurlijk zijn er nog veel meer zaken gebruikt bij de ontwikkeling van het TPS, waaronder de taktzeit. Deze werd in de jaren dertig geïntroduceerd in de Duitse vliegtuigindustrie, om het ritme aan te geven waarin de vliegtuigen moesten worden doorgeschoven tussen bewerkingsstations.

Lean manufacturing is dus niet typisch ‘Toyotaans’ of Japans, en over een eeuw zullen de best practices weer verder zijn geëvalueerd. Ook zal dan ongetwijfeld een ander bedrijf worden genoemd als lichtend voorbeeld!

Moderne versie van lean manufacturing (1). Productie bij Toyota
^ Moderne versie van lean manufacturing (1). Productie bij Toyota (bron: Toyota)


Terugdringen verspillingen
Niet alleen Lean zélf verandert voortdurend, dat geldt ook voor de inzichten over wat nu precies de kern daarvan is. Nadat de Amerikaanse wetenschappers James Womack en Daniël Jones het TPS hadden bestudeerd, introduceerden zij in de jaren tachtig de term ‘lean manufacturing’.

Letterlijk betekent dit slanke productie, dus met zo min mogelijk verspillingen en voorraden.  Hoewel Womack & Jones ook hamerden op het belang van flow, werd Lean vanaf dat moment vooral geassocieerd met het terugdringen van ‘zeven grote verspillingen’. Dit zijn:

  • Overproductie (van producten die nog niet zijn besteld of die overbodige kwaliteitsaspecten hebben)
  • Voorraden
  • Fabricagefouten
  • Fabricageverstoringen
  • Wachttijden
  • Transport
  • Zoeken

Maximaliseren waardestroom
Het terugdringen van verspilling is echter niet het ultieme doel: dat is het maximaliseren van de waardestroom richting de klant!  Modernere definities van lean manufacturing, zoals in het artikel Standing on the shoulders of Giants van Eliyahu Goldratt, grijpen daarom terug naar de roots: het maximaliseren van de flow, tegen zo laag mogelijke kosten.

Om de waardestroom te vergroten moeten bottlenecks in de productie (die de doorstroom belemmeren) systematisch worden blootgelegd en aangepakt, door de root cause van problemen weg te nemen. Het Kanban-systeem van Toyota, waarbij een toeleverende productieschakel pas gaat produceren als een afnemende schakel daarom vraagt, is daarbij één van de bekendste hulpmiddelen. Als er weinig Kanban-kaarten in roulatie zijn, dan zie je al snel wat de meest onbetrouwbare productieschakels zijn.

Moderne versie van lean manufacturing (2). Productie bij Scania
^ Moderne versie van lean manufacturing (2). Productie bij Scania (bron Scania Imagebank)


Iedereen, overal, elke dag
In de afgelopen twintig jaar concentreerden veel Westerse bedrijven zich op het invoeren van de technische kant van Lean, door de toepassing van dergelijke tools. Na een aantal succesvolle verbeterprojecten was er echter opvallend vaak sprake van een terugval. De afgelopen jaren brak het inzicht door dat dit komt door te weinig aandacht voor de organisatorische kant.

Lean is about process ánd people, hoor je in dit verband vaak. Hiermee wordt bedoeld dat het pas echt goed werkt als continu verbeteren in de genen gaat zitten van elke werknemer: iedereen, overal, elke dag, moet gaan meehelpen om de waardestroom verder te vergroten.

Creatieve probleemoplossers
Hoe doe je dat, zo’n cultuur creëren?  Tot voor kort bleef het bij relatief vage tips zoals ‘zorg dat het topmanagement voldoende betrokken is’ en ‘geef aandacht aan goede communicatie’.

Recentelijk verschenen echter enkele goede managementboeken die op heldere wijze de best practices voor de organisatiekant beschrijven, waaronder The Lean Manager, Managing to Learn en Toyota Kata. De focus ligt daarbij op manieren om het creatieve vermogen van de werknemers te ontsluiten en te stimuleren.

Samenvattend: Lean was eerst vooral een methode om verspillingen te reduceren, later verschoof het accent naar het maximaliseren van de waardestroom. Vandaag de dag is Lean een aanpak die van al uw medewerkers creatieve probleemoplossers maakt, die werken aan een gemeenschappelijk doel: minimale verspilling en maximale waardecreatie.

Moderne visie op de organisatiekant: Lean als een aanpak waarbij medewerkers proefondervindelijk, via snelle plan-do-check-act (PDCA) cycli, onbekende problemen overwinnen (bron: Boek Toyota Kata, Mike Rother).
^ Moderne visie op de organisatiekant van Lean:  Medewerkers overwinnen proefonder-
   vindelijk, via snelle plan-do-check-act (PDCA) cycli, onbekende problemen.
   (bron: Toyota Kata, Mike Rother).


Visie

In zijn boek Toyota Kata stelt Mike Rother dat een bedrijf daartoe allereerst een visie voor de (zeer) verre toekomst nodig heeft. Voor Toyota is die visie al vijftig jaar lang foutloze, verspillingsloze en vraaggestuurde productie op volgorde van de vraag (just-in-sequence). Dit droombeeld kent dus geen (tussen)voorraden, en dat stelt één van de bekendste Lean-tools, Kanban, meteen in een ander daglicht! Kanban is feitelijk slechts een tijdelijke oplossing, bedoeld om verstoringen in de doorstroom aan het licht te brengen. Mensen die dit niet weten, berekenen soms een optimale hoeveelheid Kanban-kaarten voor een proces. Daarmee blokkeer je echter elke mogelijkheid tot verbetering!

Terug naar de visie. Die ligt zo ver weg dat mensen op de werkvloer er weinig mee kunnen. Daarom krijgen ploegleiders binnen Toyota een andere uitdaging: Het zetten van een stap(je) in de richting van de visie. Deze zogenaamde Target Condition voor hun proces is binnen enkele maanden haalbaar. Elke ploegleider binnen Toyota weet daardoor precies hoe hij of zij kan bijdragen aan procesverbetering.

Gaandeweg leren
In Westerse bedrijven is dat lang niet altijd het geval. En als dit wel zo is dan wordt er vaak gedacht in projecten, waarbij van tevoren ook al wordt vastgelegd hoe er zal worden verbeterd. Dat gaat vaak fout als er onverwachte zaken optreden zoals veranderingen in de marktsituatie.

Ploegleiders binnen Toyota pakken het daarom anders aan: Zij verbeteren proefondervindelijk, door het snel achtereen zetten van ministapjes, via cycli van plan-do-check-act. Dit heeft als voordeel dat je gaandeweg leert over de weg omhoog, waardoor je veel beter kunt inspelen op onverwachte bottlenecks. Rother noemt het ingeslepen gedragspatroon dat de ploegleiders vertonen om als het ware een berg in het donker te beklimmen de Improvement Kata. Kata is Japans voor ‘vorm’, het woord verwijst naar routineuze vormen van beweging, die je bijvoorbeeld ziet in Oosterse gevechtssporten.

Persoonlijke coach
Het consequent toepassen van de Improvement Kata is echter minder eenvoudig dan het lijkt. Daarom heeft elke ploegleider een – meer ervaren – coach, die het gewenste gedrag onderwijst via learning-by-doing. Het is daarbij de kunst om de leerling niet in een bepaalde oplossingsrichting te sturen, maar er alleen voor te zorgen dat hij of zij zich aan de regels houdt. Ook de manier waarop het onderwijzen gebeurt kun je zien als ingeslepen gedrag, dat Rother de Coaching Kata noemt. Toyota blijkt dus een bedrijf vol probleemoplossers, daarbij begeleid door een persoonlijke coach. Dit verklaart hun cultuur van continu verbeteren!

Lean principes worden inmiddels ook wijdverbreid buiten de productie toegepast, de foto toont een teambespreking in ziekenhuisconsortium Reinier de Graaf Groep.
^ Lean principes worden inmiddels ook wijdverbreid buiten de productie toegepast, de
   foto toont een teambespreking in ziekenhuisconsortium Reinier de Graaf Groep.


Dialoog
Om de dialoog tussen de probleemoplosser en de coach te structureren wordt vaak een stuk papier gebruikt ter grootte van een A3. Daarop wordt de probleemanalyse van de leerling vastgelegd. Die A3-rapportage wordt voortdurend herschreven op aanwijzing van de coach. Deze methode wordt door John Shook beschreven in zijn boek Managing to Learn.

Vaak wordt een A3 herzien na het opnieuw bezoeken van de werkvloer (Gemba) om nieuwe informatie in te winnen, of na feedback van de medewerkers over de voorgestelde oplossingen. Op die manier ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Een A3-rapport bevat vaak gemakkelijk begrijpelijke tekeningen, opdat zo veel mogelijk mensen kunnen bijdragen aan het oplossen van het probleem.

Proefondervindelijk
Na de technische aspecten van Lean, worden in boeken zoals Toyota Kata en Managing to Learn nu dus ook de best practices rondom de organisatiekant vastgelegd. Dat is een goede zaak want deze principes lijken toepasbaar in vrijwel elke organisatie, en een goede samenvatting van de huidige kennis is onontbeerlijk voor verdere evolutie.

Als u gaat beginnen met Lean is het belangrijk om u te realiseren dat u daarmee staat in een lange traditie van vallen en weer opstaan. Kopieer daarom niet één of andere ‘template’, maar pas lean manufacturing proefondervindelijk aan naar uw eigen situatie. Op die manier kunt u uiteindelijk zelfs gaan bijdragen aan de verdere ontwikkeling!

Wat dat laatste betreft heb ik alvast een mooie uitdaging. De genoemde boeken hameren op verbetering in kleine stapjes, omdat je dan beter kunt inspelen op onzekerheid. Om baanbrekende stappen voorwaarts te zetten, zoals bijvoorbeeld het vervangen van de paard-en-wagen door de auto, is echter een meer strategische visie nodig. Die zie je bijvoorbeeld terug in methodes zoals de Theory of Constraints en in (Design for) Six Sigma. Hoe deze benaderingen te combineren?

Mass production, production to order, design to order, production after diagnostics…
Lean in steeds meer typen bedrijven en organisaties toegepast

Lean principes worden in steeds meer verschillende bedrijfssectoren toegepast. Zoals in het hoofdartikel wordt beschreven is Lean in de loop der tijd zodanig geëvolueerd dat deze methode niet alleen bij massaproductie kan worden toegepast, maar ook bij maatwerk. Een goed voorbeeld van dat laatste is de inmiddels wijd verbreide toepassing van Lean in Nederlandse ziekenhuizen. Daarbij ligt het accent op value stream mapping, om de doorlooptijd en ligduur te verkorten. Daarnaast worden verbeterborden en software ingezet, om problemen en bottlenecks (dreigende afwijkingen ten opzichte van geplande zorgpaden) visueel te maken.

Lean kan niet zomaar van de ene bedrijfstak naar de andere worden gekopieerd, zelfs niet binnen een business-sector. U ontkomt er dus niet aan om een eigen Lean variant te ontwikkelen die past bij uw organisatie. In het algemeen geldt: hoe minder repetitief uw bedrijfsprocessen, hoe meer aanpassingen er nodig zijn. Toch kan dit de moeite waard zijn, want als u succes boekt is dit lastig te kopiëren door een concurrent.


Kantoor

Een voorbeeld van een relatief nieuwe Lean toepassing is de optimalisatie van administratieve processen. Ook die blijken veel baat te kunnen hebben bij het verbeteren van de doorstroom, in dit geval van documenten. Het Waterschap Hunze en Aa’s is één van de organisaties in Nederland die Lean met succes toepaste in hun kantoor.

Eén van de kenmerken van Lean is dat je processen eerst standaardiseert. Daarna ga je de standaarden dan continu verbeteren, zodat de waardestroom richting de klanten groter wordt. Een snellere doorstroom en minder verspillingen zijn dan het resultaat. Vaak wordt gedacht dat je design to order fabricage, waarbij elk product specifiek voor een bepaalde klant wordt ontworpen, niet Lean kunt maken. De productie zelf is dan immers niet te standaardiseren.

Stork Technical Services in Essen. Onderhoud van turbines is maatwerk
^ Stork Technical Services in Essen. Onderhoud van turbines is maatwerk, maar de manier
   van werken (het proces) kan wel Lean worden gemaakt en gestandaardiseerd.


Design to order

Wat echter vergeten wordt dat je het proces waarlangs het ontwerpen en produceren verloopt, wél grotendeels kunt standaardiseren. Een goed voorbeeld is de toepassing van de Scrum-methode, ontwikkeld uitgaande van Lean principes, bij de productie van maatwerk software.

Er zijn ook bedrijven uit heel andere business-sectoren succesvol met Lean bij design to order, waaronder Stork Technical Services. Hun core-business is asset integrity management hieronder valt niet alleen het uitvoeren van (groot) onderhoud van (petro)chemische fabrieken en energiecentrales, maar ook het verplaatsen van fabrieken.

Het onderhoud van machines zoals turbines is een maatwerkproces, design to order dus. Je stelt eerst een diagnose om vast te stellen welk onderhoud en welke nieuwe onderdelen (die soms op maat worden gemaakt) nodig zijn. Daarna start het onderhoudsproces.

De hoeveelheid rework, onder meer ten gevolge van niet passende nieuwe onderdelen, bleek daarbij sterk te kunnen worden teruggedrongen. Dit gebeurde door de informatie-overdracht tussen de monteurs, de productiemedewerkers en de inkopers te standaardiseren.

Wipro Technologies
In het artikel “Lean Knowledge Work” (Harvard Business Review okt. 2011, te lezen na registratie op de site van HBR) bespreken Bradley Staats en David Upton de succesvolle toepassing van Lean door Wipro Technologies. Dit Indiase bedrijf ontwikkelt maatwerksoftware zoals printer drivers. Staats en Upton, respectievelijk assistent-professor aan de Universiteit van North Carolina en professor aan de universiteit van Oxford, formuleren zes regels voor de toepassing van Lean in bedrijven met kenniswerkers.

De bottomline: Ook kenniswerk bevat veel activiteiten die weinig van doen hebben met het nemen van beslissingen, zoals printen, het opzetten van vergaderingen en dergelijke. Deze herhaaldelijk terugkerende activiteiten kunnen Lean worden gemaakt via onophoudelijk inspanningen om verspillingen te verminderen, vooral door steeds vijf keer te vragen naar het waarom van iets (the five why’s). Voorbeeld: waarom is dit rapport nodig?

Expliciet maken
Blijft over het werk dat gebruik maakt van impliciete kennis, opgesloten in de hoofden van de medewerkers. Ook daarvan kan vaak een deel expliciet worden gemaakt en in protocollen gegoten. Bij Wipro bleek dit bijvoorbeeld mogelijk bij het peer review proces, waarbij de kwaliteit van nieuwe code wordt beoordeeld. Uiteindelijk bleek zelfs een computer dit te kunnen doen! Voor het overige kan tenminste de manier waarop de kenniswerkers met elkaar communiceren – wie, wat en hoe vaak - worden gestandaardiseerd. Zoals eerder opgemerkt, is naast Wipro ook Stork Technical Services één van de bedrijven die succes heeft geboekt met die benadering.
Bij Wipro bleek daarnaast ook het maken van een realistische productieplanning, met feedback na afloop, bij te dragen aan kortere doorlooptijden en lagere kosten. De al eerder aangehaalde Scrum-methode, elders beschreven op deze site, doet dat ook.


Engelstalige versie beschikbaar op onze zustersite business-improvement.eu




Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/state_of_the_art_lean_manufacturing.php