Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Dit artikel: Toyota Kata (recensie en bespreking)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Cover Toyota Kata (small) Boekbespreking en recensie van “Toyota Kata”
Toyota: Een bedrijf gerund door probleemoplossers en coaches
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl (maart '11)


Na zes jaar onderzoek in Toyota fabrieken en het formuleren van hypotheses, beschrijft Mike Rother hoe het people management bij de Japanse autofabrikant nu écht functioneert. Toyota Kata is een prima boek, dat werkelijk iets toevoegt aan de vakliteratuur over lean manufacturing. Daarom raad ik iedereen die deze verbetermethode toepast aan dit boek te lezen.

De belangrijkste boodschap: Gedragsroutines, de zogenaamde Improvement Kata en Coaching Kata, bepalen hoe iedereen stapsgewijs streeft naar het behalen van een Target Condition. Op deze manier wordt het bedrijf steeds een stukje dichter naar een Vision voor de verre toekomst gebracht. De manier waarop dat gebeurt is vooraf echter onzeker vanwege op dat moment nog verborgen obstakels.

Deze benadering is anders dan de Westerse aanpak, gericht op het behalen van kwantitatieve en financiële doelen. Hierbij ligt namelijk niet alleen het wat, maar ook het hoe van de verbeterinitiatieven van tevoren al grotendeels vast.  Vaak strandden dergelijke afgetimmerde ‘projecten’ of ‘actielijsten’ vanwege onvoorziene problemen en gebrek aan creativiteit.

Dit verschil verklaart waarom ‘onze’ bedrijven wel Lean kunnen worden, maar er vaak niet in slagen om dit te blijven. Volgens Rother is het geheim van Toyota dat iedereen daar een creatieve probleemoplosser is, begeleid door een coach. Kunnen wij ook leren om op die manier een berg in de mist te beklimmen? En kun je mogelijk op termijn daarin zelfs beter worden dan Toyota, door zelf nieuwe Lean tools te ontwikkelen?


Veel bedrijven ondervonden de laatste twintig jaar, dat het veel gemakkelijker is om Lean te worden dan het te blijven. Na een aantal succesvolle ‘verbeterprojecten’ was er vaak sprake van een terugval naar oude gewoontes en bijpassende bedrijfsprocessen vol verspilling. Kennelijk is het heel moeilijk om een bedrijfscultuur te creëren waarin iedereen, elke dag gaat helpen om steeds verder te verbeteren. Wat deden deze bedrijven verkeerd?

Mike RotherLean tools
Volgens Mike Rother, de auteur van het boek Toyota Kata, kopieerden de genoemde bedrijven alleen het zichtbare deel van Lean, te weten de toepassing van tools zoals value stream mapping, 5S en Kanban. Wat ze niet deden was hun managementbenadering aanpassen, om Lean thinking te ondersteunen.

Hierdoor rijst de volgende vraag: wat is er fout met het management in Westerse bedrijven?

In zekere zin kun je zeggen dat dit is ontspoord. Het idee van management by objectives, zoals geformuleerd door Peter Drucker, is te ver doorgevoerd. Oorspronkelijk liet Drucker ruimte voor een dialoog tussen de managers en hun ondergeschikten over wat er gedaan moest worden. Vandaag de dag beperken veel managers zich echter tot het formuleren van kwantitatieve targets, in ver van de werkvloer gelegen kantoren. Hierna beperken zij zich tot het evalueren van rapporten en meetresultaten.
Op die manier werd de creativiteit van de (productie)medewerkers om lokale problemen zelf op te lossen verstikt. De Westerse managementbenadering wordt nog steeds gedomineerd door de in de jaren tachtig erg succesvolle aanpak van General Motors. Beslissingen worden daarbij genomen na een return-on-investment analysis, met als ultieme doel winstmaximalisatie.
In zo’n sterk ‘controlerende’ omgeving is er echter weinig ruimte overgebleven voor het doen van experimenten, om daarvan te leren. Gezien in dat licht is het eigenlijk niet verwonderlijk dat er geen cultuur van continu verbeteren heerst in onze bedrijven!  

Feitelijk is de situatie zelfs nog erger. Vanwege de ontbrekende creatieve mogelijkheden is het vrijwel onmogelijk om vooruitgang te boeken, omdat trial and error tot op zekere hoogte nodig is om te kunnen inspelen op onverwachte omstandigheden en problemen. Het volgende citaat uit het boek (vrij vertaald) vat dit fraai samen: “Hoe zou u zich als passagier voelen als de piloot werd verplicht om vooraf de landingsroute te bepalen, waarna er geen aanpassingen meer waren toegestaan?

Berg in duisternis
Het streven naar het bereiken van een ver weg gelegen bedrijfsdoelstelling lijkt op het beklimmen van een berg in volslagen duisternis met een zaklamp. Je kunt dus maar een heel klein stukje zien van de route die nog moet worden onderzocht en afgelegd. Het plannen en daarna uitvoeren van grote verbeterstappen (lees projecten) heeft daarom weinig zin, omdat het faalrisico groot is vanwege – nog onzichtbare – rotsen of kloven op de route. Volgens Toyota is het daarom veel beter om veel kleine maar wel snel opeenvolgende stapjes te zetten. Op die manier kom je steeds een klein beetje hoger en kun je weer een stukje verder bergopwaarts zien.  

Behavior routines
De autofabrikant heeft zogenaamde behavior routines ontwikkeld voor hun managers en teamleiders. Zie dit als ingeslepen vormen van gedrag, over hoe je bij een beklimming in het donker met obstakels moet omgaan. Rother noemt deze routines Kata, hoewel hij toegeeft dat dit woord binnen Toyota zelden wordt gebruikt. De Kata’s in zijn boek beschrijven wel hoe de mensen in dat bedrijf werken.

Kata
, Japans voor ‘vorm’, verwijst naar ingeslepen patronen van beweging, die je bijvoorbeeld tegenkomt in Oosterse gevechtssporten. In het boek wordt het woord Kata gebruikt om gedragsroutines te beschrijven voor het omgaan met veranderende en onvoorspelbare omstandigheden op een procesverbeterroute.  Er is een Improvement Kata voor degene die de berg beklimt, en een Coaching Kata voor de mentor die de bergbeklimmer coacht en op de juiste route houdt.

Improvement Kata (1)
^ Een Kata is een gedragsroutine die je helpt om te gaan met onvoorspelbare obstakels,
   die je tegenkomt op de route naar een steeds beter proces
   (bron: Mike Rother, © procesverbeteren.nl, 2011)


Vision
Voor je deze Kata kunt gebruiken, heb je echter een Vision nodig als richtinggever, ook wel true north genoemd: welke berg wil je eigenlijk gaan beklimmen?

Volgens Rother is de true north van Toyota gedurende de afgelopen vijftig jaar vrijwel onveranderd: Productie in een one piece flow, vraaggestuurd en op volgorde van die vraag (in sequence). Dit in combinatie met zero defects, 100% waarde toevoegende activiteiten en dit alles op een veilige manier voor de mensen.

Gezien in dit licht zijn Lean tools zoals Kanban niet meer dan hulpmiddelen om dingen op te sporen die je kunt verbeteren. De Vision van Toyota, hoewel in zekere zin natuurlijk utopisch,  beschrijft immers een toekomst zonder Kanban!

Interessant is dat Ford gedurende de eerste decennia van de twintigste eeuw min of meer dezelfde Vision had:  Streven naar een min of meer continu lopende band, van grondstof tot eindproduct. Er ontstonden echter problemen, toen het aantal verschillende autovarianten toenam en dus ook het aantal value streams. Op dat moment werd de Vision geleidelijk ingewisseld voor de op dat moment erg succesvolle maar wel erg dicterende managementbenadering van General Motors, zoals eerder beschreven.

Als je geen Vision hebt en je bent een productiebedrijf, dat is het een goed idee om de true north van Toyota te kopiëren, vindt Rother. Dit stelt mensen uit andere sectoren, bijvoorbeeld de zorg, echter voor een probleem: wat moet hún visie zijn? (zie het commentaar op dit review door Mike Rother)

Cover Toyota KataTitel: Toyota Kata
Ondertitel: Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results.

Auteur:
 Mike Rother begon zijn carrière in de productie bij Thyssen AG. Tegenwoordig is hij onderzoeker, engineer, onderwijzer, en spreker in het vakgebied  leiderschap, flexibiliteit en verandering in menselijke organisaties. Rother gaf uitgebreid les aan de Universiteit van  Michigan, en hij is gastonderzoeker aan de Technische Universiteit van Dortmund. Rother is in de procesverbeterwereld vooral bekend vanwege zijn co-auteurschap van het boek Learning to See, dat handelt over Value Stream Mapping.  

Additionele informatie:
Uitgever McGraw-Hill (2010), 306 pagina’s, Engelstalig.

Pro’s and con’s:

++ Dit boek voegt iets nieuws toe aan de bestaande vakliteratuur over lean manufacturing: het legt uit hoe Toyota haar medewerkers aanstuurt, zodat zij probleemoplossers worden. Iedereen werkt daarbij aan het realiseren van een gemeenschappelijke visie, zij het via van tevoren onbekende paden, en daarbij begeleid door een persoonlijke coach. Je zou ook kunnen zeggen dat het boek uitlegt hoe je Kaizen, snelle en stapsgewijze verbetering, écht moet toepassen!

+
Goed geschreven en makkelijk leesbaar.

o
Het boek geeft de indruk dat de ware kern van Lean procesverbetering langs van te voren onbekende paden is, door van iedereen probleemoplossers te maken begeleid door een coach. Dat aspect is tot nu toe inderdaad onderbelicht gebleven. Niettemin denk ik dat de logistieke oplossingen die in de afgelopen eeuw zijn ontwikkeld – de Lean tools dus - even belangrijk zijn. 

- In het boek wordt gesteld dat het toepassen van de Improvement Kata en de Coaching Kata het probleem van het omgaan met onzekerheid in de route naar een lange termijn visie oplost. Waar echter niet op wordt ingegaan is dat zo’n visie zelf ook onzeker is, er is dus een risico dat je als bedrijf het verkeerde doel najaagt! Ik ben het niet eens met de schrijver van het boek dat het ideaal van een One Piece Flow in alle gevallen geldt, laat staan voor altijd.

Het boek kan onder meer worden besteld bij Bol.com


Target Condition
De Vision geeft richting, maar zegt niets over hoe er gaat worden verbeterd. Die vaagheid is echter juist goed, omdat het verbeterpad sowieso nog onbekend terrein is!

Voortgang bij de ‘beklimming’ wordt gemaakt door toepassing van de Improvement Kata. De Vision ligt op jaren en jaren afstand, en is in het geval van Toyota zelfs utopisch van karakter. Teamleiders leggen daarom niet ineens het hele pad af maar – om de metafoor van de berg nogmaals te gebruiken - streven naar het bereiken van een plateau dat relatief dichtbij is, de Target Condition. Een Target Condition is een uitdaging die in weken of maanden haalbaar is, en die teamleiders samen met hun superieuren vaststellen.  Vaak zijn die superieuren ook hun mentors, die bij de begeleiding de Coaching Kata toepassen, hierover later meer.  

Improvement Kata
Een teamleider heeft als taak om ‘zijn’ proces naar de Target Condition te tillen. Ook dat gaat weer niet in één stap, maar via een serie van kleine, maar snel uitgevoerde stapjes. Het is dus het dagelijks werk van een teamleider om steeds een heel klein stukje richting de eerstvolgende Target Condition af te leggen, via snel opeenvolgende cycli van plan-do-check-act (PDCA).

Intrigerend is dat die stapjes soms een kwestie van trial-and-error zijn. Omdat je niet van tevoren weet wat je op het pad naar boven tegenkomt, is het de bedoeling dat je al doende leert!

Aan de andere kant worden binnen de Improvement Kata strakke, bijna wetenschappelijke regels gehanteerd. Zo wordt bijvoorbeeld in het ideale geval maar één ding tegelijk veranderd aan een proces, en pas als zo’n single-factor experiment geslaagd is, wordt de stap omhoog definitief gezet. Daarnaast zijn er veel stappen waarbij er helemaal niets wordt veranderd, die worden alleen maar genomen om aanvullende informatie over het proces te verzamelen. Vaak is daartoe een nieuw bezoek aan de werkvloer of Gemba nodig: go and see. Vergelijk dit met een bergbeklimmer die het oppervlak van de berg boven hem aftast met zijn handen voordat hij verder klimt.

Iemand die de Improvement Kata toepast stelt zich zelf voortdurend de vijf vragen hieronder. Op die manier kan hij of zij richting de Target Condition ‘PDCA-en’:

  1. Wat is de Target Condition (de uitdaging)?
  2. Wat is de huidige staat van het proces (Actual Condition)?
  3. Welke obstakels belemmeren me op dit moment om de Target Condition te bereiken?
  4. Wat wordt mijn volgende stap (hoe ziet de start van een nieuwe PDCA-cyclus eruit)?
  5. Wanneer – zo snel mogelijk – kunnen we gaan zien (go and see) wat we van die stap hebben geleerd?

Omdat er veel kleine stapjes worden gezet, lijkt het misschien of het verbeterproces traag verloopt. Dat is echter niet het geval omdat de stappen elkaar in hoog tempo opvolgen. Het is heel goed mogelijk om meer dan één stap per dag te zetten! Als, na een groot aantal stapjes, de Target Condition is bereikt, wordt er een nieuwe Target Condition gedefinieerd. Zie dit als een vlag op een plateau op de berg, dat weer een stukje hoger ligt. Hierna start het PDCA-en weer van voren af aan.

Improvement Kata (2)
^ De Improvement Kata in een notendop.
   Allereerst moet je een Vision hebben die richting geeft. Vervolgens definieer je
   een Target Condition die je een stapje dichter bij de Vision brengt.
   Daarna 'PDCA' je naar die Target Condition, gebruik makend van de Improvement Kata
   Tenslotte begint deze hele cyclus weer van voren af aan. 
   (bron: Mike Rother, © procesverbeteren.nl, 2011)


Coaching Kata
De Improvement Kata omvat een set van gedragsrichtlijnen die veel discipline vergen. Dit gedrag leer je niet in een klaslokaal maar al doende, door steeds opnieuw te oefenen. Hiertoe wordt iedereen binnen Toyota gecoacht door een meer ervaren persoon, een mentor of sensei. Instrueren hoe je verbetert met de Improvement Kata wordt gedaan via een mentor/mentee dialoog, die Rother de Coaching Kata noemt. Mogelijkerwijs liggen de wortels van deze benadering in de Boeddhistische opleidingsmethode van meester en gezel.

Een mentor leidt zijn mentee door de Improvement Kata, maar dit gebeurt niet door hem of haar eenvoudigweg te vertellen wat te doen. Het onderwijzen gebeurt veel subtieler. Het enige doel is om de leerling binnen de corridor van de Improvement Kata te houden, door het stellen van ‘Socratische’ vragen, zoals enkel ‘waarom?’
Op die manier wordt de mentee in staat gesteld om – ook in dit geval weer via trial-and-error! – zich het gedrag en de manier van denken van de Improvement Kata eigen te maken.  

Het is niet eenvoudig om een goede mentor te zijn. De vragen die je stelt mogen bijvoorbeeld niet als doel hebben om je mentee in een bepaalde oplossingsrichting te sturen die jij al voor je ziet. Het is bovenal de bedoeling om te evalueren hoe je mentee denkt. Op die manier weet je wat hij of zij nog moet leren om een goede probleemoplosser en later zelf coach te worden.
Mentor zijn betekent ook dat je de manier waarop je mentee een probleem oplost moet accepteren, mits die oplossing voldoet aan de Target Condition, benadrukt Rother. Ook als je zelf een betere oplossing denkt te zien!

Gedurende de dialoog tussen mentor en mentee kan een stuk papier ter grootte van een A3 worden gebruikt om de stappen van de Improvement Kata te visualiseren, inclusief de informatie van de werkvloer waarop die zijn gebaseerd. Tijdens het verbeterproces wordt de informatie herhaaldelijk herschreven. Deze manier om de dialoog te structuren wordt het A3 management proces genoemd. Een goed boek over dit onderwerp is Managing to Learn van John Shook, deze uitgave werd in een eerder artikel op deze site besproken.

People Part van Lean
Toyota Kata is een goed een vlot leesbaar boek, dat een nieuw aspect toevoegt aan de bestaande vakliteratuur over lean manufacturing. Lean draait om process and people hoor je vaak, en Toyota Kata verklaart hoe Toyota het onderdeel ‘people’ invult. Ik zou daarom iedereen die lean manufacturing toepast willen adviseren om dit boek te lezen!

Dat gezegd hebbende, wil ik ook een aantal kanttekeningen plaatsen. Ten eerste ontstaat na lezing de indruk dat twee gedragsroutines - de Improvement Kata en de Coaching Kata – de ware kern zijn van lean manufacturing. Als dat zo is, dan draait alles bij Lean om het gefocust oplossen van problemen onder begeleiding. Dat is natuurlijk een mooie gedachte, maar naar mijn mening wordt dit een beetje overtrokken.

Een voorbeeld daarvan: In het boek wordt gesteld dat de vragen van een mentor de mentee niet in een bepaalde oplossingsrichting mogen sturen. Als dat werkelijk zo wordt gedaan, onthoudt je de leerling echter meer dan honderd jaar ervaring met Lean oplossingen en tools, beginnend met de beroemde bewegende assemblagestraten van Henry Ford.

In het boek wordt coaching vergeleken met de training van atleten. Uit mijn persoonlijke ervaring – ik ben een enthousiast schaatser – kan ik echter vertellen dat sporttraining niet wordt gedaan via Socratische vragen, maar door het geven van instructies. Een schaatser wordt geobserveerd door de trainer, ontvangt vervolgens suggesties om iets te veranderen, en probeert deze tenslotte uit. De suggesties van de trainer zijn gebaseerd op state-of-the-art kennis met betrekking tot schaatsen. Waarom zou een Lean mentor daarom niet op soortgelijke wijze zijn of haar leerling voeden met ideeën?

Een andere kanttekening die ik bij het boek wil maken is dat het toepassen van de Improvement and Coaching Kata niet noodzakelijkerwijs hoeft te worden gecombineerd met Lean manufacturing als verbetermethode. Dit is echter geen kritiek. Integendeel, het vergroot alleen maar de toepasbaarheid van de ideeën in dit boek. Als uw bedrijf Six Sigma, Total Productive Maintenance, Quick Response Manufacturing of de Theory of Constraints toepast, zou niets u ervan moeten weerhouden om een cultuur van continue verbetering te creëren door de twee Kata’s te gebruiken!


Reactie van auteur Mike Rother op deze boekbespreking (vrij vertaald uit het Engels)
Streven naar One Piece Flow (enkelstuks op volgorde van bestelling) tegen de laagste kosten is universeel toepasbaar


Beste Jaap,

Hartelijk dank voor je recensie van Toyota Kata. Het is goed om te zien dat de managementprincipes die in het boek worden beschreven wijdverbreide aandacht krijgen, zeker ook in Nederland. Jouw gedetailleerde boekbespreking zal zeker bijdragen om deze ideeën verder te verspreiden. Hier, in de VS, zijn er al vele bedrijven die beginnen met de toepassing van de Improvement Kata. Verder ben ik blij dat ik je kan vertellen dat Toyota Kata deze week een 2011 Shingo Prize heeft ontvangen in de categorie Research and Professional Publication.

Terwijl ik en mijn collega’s de Improvement Kata toepassen en nog steeds bijleren, is het fascinerend om te zien hoe deze methode creativiteit onderwijsbaar maakt. Iedereen in een organisatie kan meedoen, omdat verbetering, adaptatie en innovatie worden gedaan via het zetten van vele kleine stappen. Dit is een vorm van respect voor de medewerkers, waarbij de capaciteiten van elkeen optimaal worden ontwikkeld en gebruikt. Mogelijk is dit niet meer dan noodzakelijk om te kunnen omgaan met de vele uitdagingen waarmee we vandaag de dag worden geconfronteerd.  

Met betrekking tot jouw diepzinnige recensie, zijn er twee reacties die ik daarop zou willen geven. Dank ook voor het geven van de mogelijkheid daartoe.

1. Veel mensen zijn geïnteresseerd Toyota’s coaching/mentoring benadering, met name met betrekking tot de vragen die aan de leerling worden gesteld. Helaas bestaan hier wat misverstanden over. Eén van de doelstellingen is inderdaad om de mentee zelf dingen te laten uitzoeken en ondervinden, dit is de welbekende Socratische methode. Dat alleen is echter niet voldoende om systematisch verbetercapaciteit te ontwikkelen in een organisatie. Er is ook een ander, minder zichtbaar dynamisch proces gaande als een Toyota mentor zijn of haar vragen stelt. De mentor observeert daarbij de leerling, en checkt of deze al dan niet binnen de corridor van denken en handelen blijft, zoals voorgeschreven door de Improvement Kata. Dit lijkt niet zo zeer op de Socratische methode, maar heeft meer overeenkomsten met coaching in sport, op de manier waarop jij dit beschrijft. De mentor vergelijkt het denk- en handelpatroon van de leerling met het patroon van de Improvement Kata. Daarna kan die mentor, net zoals jouw schaatscoach, best directief zijn over wat de volgende stap zou moeten zijn, cq wat de leerling als eerste moet gaan oefenen. Het woord ‘kata’ pas hier goed.

2. Mijn tweede reactie betreft de noodzaak van een lange-termijn visie, die richting geeft bij het toepassen van de Improvement Kata. In fabrieken kun je stellen dat die visie het creëren van een 1x1 flow (productie in enkelstuks op volgorde van bestelling door de klant, red) tegen de laagste kosten moet zijn. Maar wat als je geen productiebedrijf bent? Goede vraag! Ik stel voor dat het creëren van een 1x1 flow een goede, universeel bruikbare visie is voor elke bedrijfssector. Evolutie richting een 1x1 flow om zaken te leveren wanneer die nodig zijn is een natuurlijk proces, dat al eeuwen gaande is. 

Nogmaals dank voor de aandacht die je geeft aan Toyota Kata, en voor jouw inspanningen om betere leiderschapsvaardigheden in ieder van ons te helpen ontwikkelen.

Met vriendelijke groet,
Mike Rother (maart 2011)




Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Toyota_Kata.php