Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Zoeken   |   Advies   |   Vacatures   |   Forum   |   Adverteren
Dit artikel: Managing to Learn (Lean A3 management)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Detail voorkaft "managing to learn" Boekbespreking Managing to Learn:   Wetenschappelijk verbeteren, met A3-documenten als leidraad
Het geheim van Toyota’s ‘lerende’ management-cultuur
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl


Ondanks de recall problemen een paar jaar gedelen, blijft Toyota toch hét voorbeeld van een organisatie waarbij continu verbeteren in de genen zit van iedere werknemer! John Shook, die elf jaar bij Toyota werkte, legt in zijn boek “managing to learn” uit hoe de automobielfabrikant dit voor elkaar kreeg.

Nieuwe Toyota-managers (deshi's) worden uitgedaagd door een ervaren coach (sensei), om een aan hen toegewezen probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient de werkvloer (Gemba) als objectieve informatiebron. De analyse van de kersverse deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat echter voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de betrokken manager ook een betere probleemoplosser geworden!

De term A3 verwijst naar een stuk papier van dat formaat, met daarop de volgende elementen:

  1. Het probleem en de probleem-eigenaar
  2. De laatste revisie-datum
  3. De business-context
  4. De verbeter-doelen
  5. De analyse van de huidige en de gewenste situatie
  6. De root causes oftewel grond-oorzaken van het bestaan van een kloof daartussen
  7. De te nemen counter measures oftewel tegenmaatregelen
  8. De planning
  9. De follow-up

Bepalend
John Shook heeft 11 jaar binnen Toyota gewerkt. In zijn boek “Managing to Learn” beschrijft hij, hoe bepalend het gebruik van dit soort A3-tjes is voor de probleem-oplossende managementcultuur in dit bedrijf!

Wie bekend is met continuous improvement zal wellicht meteen roepen: ‘maar dat doen wij al lang!’. Het is immers gangbaar om over de voortgang van verbeterprojecten, of die nu worden uitgevoerd onder de vlag “Lean”, “Six Sigma” of “TPM”, te communiceren via posters op de werkvloer.

Binnen Toyota doen ze dat ook, maar dat is niet het geheim van A3 als managementtool. Het verschil zit hem óók niet in de layout. Shook benadrukt zelfs herhaaldelijk dat daar geen standaard voor bestaat. Het gaat om de manier waarop de A3-tjes worden gebruikt om probleem-oplossend denken te bevorderen.

Dat begint al met de terminologie die Toyota gebruikt. Een ‘probleem’ is bijvoorbeeld iets wat het bereiken van een gewenste situatie in de weg staat. Ken je het probleem, dat is dat al de halve oplossing, dus je kunt blij zijn als je een nieuw probleem vindt!. Dat dit zal gebeuren staat van te voren al vast. Daarom wordt op een A3 niet gesproken over ‘oplossingen’ voor problemen, maar over ‘tegenmaatregelen’. Als je die doorvoert, ontstaan er vanzelf weer nieuwe problemen die je daarna moet oplossen. Verbeteren wordt daardoor een continu proces.

Managing to Learn (voorkaft)Titel: Managing to Learn
Ondertitel: Using the A3 management process to solve problems, gain agreement, mentor and lead

Door: John Shook, 138 pagina’s, Lean Enterprise Institute (oktober 2008).

Beoordeling 
(pro's en con's)
+ Dit is bij mijn weten één van de eerste publicaties over hoe ze Lean ‘managen’ binnen Toyota. Dit punt is tot nu toe onderbelicht gebleven in de managementliteratuur.

Opmerking: Het eveneens op deze site gereviewde boek "The birth of Lean" gaat ook in op de wetenschappelijke benadering van probleemoplossing binnen Toyota. Ook dit boek bevat management-tips, maar minder formeel, meer in de kantlijn, en meer gericht op de omgang met de werkvloer.

+ Ingewikkelde materie wordt duidelijk uitgelegd

+ De principes in het boek zijn meteen in de praktijk te brengen

+ Handige kaders met “key questions” die een sensei kan stellen aan zijn trainee, om hem of haar op subtiele wijze op andere gedachten te brengen

- Geen echte case-beschrijvingen

- De verdeling van boek in twee parallelle romans (één vanuit het perspectief van de coach en een vanuit het perspectief van de management-trainee) maakt het boek ingewikkelder dan nodig.

Bestel-informatie
Onder meer bij Lean Enterprise Instituut (VS).. Er bestaat sinds kort ook een Nederlandse vertaling (niet door ons gelezen)


Verhaal
Een goed geschreven A3 vertelt een helder verhaal. Dt begint met de probleembeschrijving linksboven en eindigt rechtsonder, met de resultaten na de genomen tegenmaatregelen.  

Waar traditionele managers hun werknemers vertellen wat ze moeten doen, doen ze dat bij Toyota anders: Problemen worden toegewezen aan mensen, die het vraagstuk gaan aanpakken door er een A3 voor te maken. De driver voor procesverbetering is dus (het geven van) verantwoordelijkheid, en niet het uitoefenen van autoriteit!

Operational learning
Verreweg de grootste eye-opener in het boek is de manier waarop de A3’s gebruikt worden als middel om kennis over te dragen. Operational learning heet dat. Daarbij wordt een management-trainee (deshi) meteen in het diepe gegooid, maar wel gecoacht door een ervaren sensei. Op deze manier worden twee vliegen in één klap geslagen:

  1. Het probleem wordt systematisch aangepakt
  2. De leerling (deshi) is na het A3-traject een betere probleem-oplosser dan daarvoor. Je kunt zelfs zeggen: een nieuwe Lean-manager is geboren!

Kanban-democratie
Deshi’s worden namelijk later vaak zelf Sensei. Ook is het mogelijk om beide rollen tegelijk te vervullen. Op deze manier ontstaat een structuur waarbij senior managers eigenaar zijn van een overkoepelend bedrijfsproces, dat bestaat uit deelprocessen waarvan mensen op een lager niveau eigenaar zijn. Een Kanban-democratie, zo wordt dit ook wel genoemd.  Op deze manier verbreidt kennis en verantwoordelijkheid inzake procesverbetering zich vanzelf binnen de organisatie!.

De titel van Shooks boek, “managing to learn”, verwijst daarnaar: A3 is niet alleen een middel om problemen gestructureerd aan te pakken, maar wordt ook gebruikt om kennis over te dragen. Kersvers afgestudeerde managers vinden meteen een probleem op hun bureau waarvan zij voortaan eigenaar zijn, en krijgen een mentor toegewezen om dit vraagstuk al lerend via een A3-analyse op te lossen.

In de elf jaar dat Shook bij Toyota werkte, had hij zowel de rol van trainee als coach. Om beide taken duidelijk te maken wordt in het boek een voorbeeld uitgewerkt in een roman-achtige vorm. Hierbij gaat het om twee verhalen naast elkaar. Op iedere pagina komt in de linkerkolom de leerling aan het woord, en op de rechterkolom zijn coach. Deze opzet is gekozen, om beide perspectieven te verduidelijken.

Toyota Prius
^ Toyota Prius


Romanvorm
Het idee om een leertraject in een romanvorm uit te werken doet denken aan de bestseller “Het  doel” van Eliyahu Goldratt, de grondlegger van de Theory of Constraints (TOC). In dat boek leert fabrieksmanager Alex Rogo, dankzij tips van managementguru Jonah, om bottlenecks in zijn fabriek aan te pakken. En er is nóg een overeenkomst: Ook in “Het doel” wordt gepleit voor een wetenschappelijke benadering van problemen.

Daarmee houdt de gelijkenis echter op. “Management to Learn” is namelijk geen echte roman, die je in één ruk uitleest. Integendeel, je moet behoorlijk moeite doen om Shooks boek te doorgronden. Erg is dat overigens niet, want er bestaan mijns inziens geen eenvoudige boeken waarvan je veel leert. Dat geldt ook niet voor “Het doel”. Om Goldratt’s theorieën echt te doorgronden moet je daarna tenminste ook nog “Het hooibergsyndroom” lezen, en dat boek is behoorlijk complex (en geen roman).

Toch valt er wel iets aan te merken op de wat gekunstelde romanvorm van “Management to Learn”. Ik ben van mening dat het beter was geweest als de perspectieven van leraar en leerling in het A3-proces waren uitgewerkt in één verhaal. In het gedeelte van Desi Porter, die in het boek als management-trainee figureert, staan namelijk al dialogen met zijn coach, Ken Sanderson. Waarom dan ook niet de gedachten van deze ‘sensei’ toegevoegd aan het hoofdverhaal?. Dan had Sanderson geen eigen column in het boek nodig gehad, en had de lezer niet continu hoeven switchen tussen beide verhalen!

Fictief bedrijf
In die verhalen is Desi Porter overigens een middle manager in een Amerikaanse fabriek van het fictieve Japanse bedrijf Acme (dit is een acroniem voor 'A Company that Makes Everything'). Zijn fabriek zal binnenkort flink uitbreiden en daartoe moeten technische documenten worden vertaald vanuit het Japans naar het Engels. In het verleden is een soortgelijk vertaalproces gepaard gegaan met kostenoverschrijdingen, te laat opgeleverde documentatie en fouten. Porter wordt daarom aangesteld als probleemeigenaar om het vertaalproces te verbeteren.

Zijn opdracht: schrijf een A3 dat het veranderproces beschrijft, en voer dat uit. Supervisor Ken Sanderson fungeert daarbij als coach: door het stellen van subtiele vragen zorgt hij er keer op keer voor dat de A3-analyse die Porter maakt steeds beter wordt!.

In eerste instantie lijkt het vertaalprobleem nogal saai, maar wie stug doorleest wordt beloond. Het boek toont aan dat als je blijft zoeken en dóórvragen (het bekende 5x waarom vragen), dat er dan wel degelijk interessante zaken aan het licht komen.

Porter blijkt wel een bijkans ideale leerling: Een paar tips of kritische vragen van Sanderson en hij gaat opnieuw aan de slag!. Hierdoor rijst de vraag wat je moet doen als je leerling niet zo goed is, of erger: als die helemaal niet in staat blijkt een A3-proces te voltooien! Wat doe je dan? Daarop geeft het boek helaas geen antwoord.

Wetenschappelijke houding
Voor het maken van een goede A3-analyse is een wetenschappelijke houding nodig: dit wordt keer op keer benadrukt. De managers binnen Toyota vormen een ‘organisation of scientists’, die objectief onderzoek doen, en die experimenten uitvoeren om werkprocessen te verbeteren.

Het is de bedoeling dat een probleemeigenaar onbevooroordeeld zo veel mogelijk grondoorzaken en mógelijke counter measures opspoort. Pas daarna volgt het maken van een zo goed mogelijk plan van aanpak, dit alles in nauw overleg met de werkvloer (go to the gemba)

Het A3-document fungeert daarbij ook als middel om de organisatie voor te bereiden op de verandering: Door iedereen in de gelegenheid te stellen om zélf tegenmaatregelen voor te stellen, wordt de betrokkenheid vergroot en de weerstand verkleind.

> zie ook:  bespreking "The Birth of Lean",  over de proefondervindelijke ontwikkeling van het Toyota Productie Systeem

John Shook’s reactie op de recensie

John Shook werkte tussen 1983 en 1994 bij Toyota. In die tijd was hij betrokken bij vele procesverbetertrajecten, eerst in de rol van managementtrainee (deshi), later vooral als coach (sensei). Shook werkt tegenwoordig bij het Lean Management Institute, sinds kort in de rol van CEO. Hij is daarnaast bekend door zijn co-auteurschap van het boek “Learning to See” over Value-Stream Mapping. Waar dat boek zich richtte op het verbeteren van werkprocessen, concentreert “Managing to Learn” zich vooral op de rol van de mens in een ‘lerende organisatie’!

John Shook reageert op mijn suggestie dat het inéénvlechten van het verhaal over de coach en management-trainee handiger was geweest. ‘Aanvankelijk was ik bang dat de onorthodoxe indeling problemen zou geven voor de lezers. Bij het testen van enkele “prototypes” bleek dit echter erg mee te vallen. Ook na publicatie is de respons erg positief gebleven.’

‘Iets nieuws is natuurlijk wel riskant, maar ik vond dit het risico waard. Business-problemen komen namelijk niet altijd in een logische volgorde tot ons. Er zijn dus regelmatig prioriteiten die om voorrang strijden. De volgens ons unieke indeling van het boek sluit daarbij aan. De lezer wordt gevraagd om beslissingen te nemen en om flexibiliteit te tonen.’

Shook geeft ook een reactie op mijn opmerking dat Desi Porter wel een erg ideale management-trainee is. ‘Dat is een interessante opmerking, die ik nog niet eerder kreeg! Meestal vragen mensen het omgekeerde: Waar vind ik een sensei zoals Sanderson?. Volgens mij is dat laatste probleem groter. Ik heb ervaren dat young professionals zoals Desi Porter vaak goed reageren, als je hen maar de mogelijkheid biedt om te leren en te groeien.’



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Managing_to_Learn.php