In het begin leidde de hernieuwde aandacht voor TPM nog tot opmerkingen zoals “O, moeten we weer gaan schoonmaken”. 'Als manager moet je voorkomen dat je van alles verwacht, terwijl je zelf niets laat zien. Daarom heb ik zelf ook meegeholpen bij het schoonmaken, net als de andere managementleden. Bovendien hebben we duidelijk gemaakt dat TPM ook voordelen oplevert in de eigen werksituatie. Het duurt natuurlijk wel even voor die voordelen zichtbaar worden, maar na enige tijd hoor je steeds meer positieve geluiden.'

Wavin, dat onlangs werd overgenomen door Mexichem, heeft in Europa ruim 30 fabrieken. In Nederland is de productie van de leidingsystemen geconcentreerd in Hardenberg.

In een spuitgietfabriek worden daar kunststof pellets gesmolten, en vervolgens in een matrijs geïnjecteerd. Het eindresultaat zijn kunststoffittingen in honderden verschillende vormen en uitvoeringen, waaronder bochten, moffen en T-stukken.

De bijpassende buizen worden in een nabijgelegen extrusiefabriek geproduceerd, en voor het maken van de specialties is er nog een derde productiefaciliteit.

TPM
Maarten Hamberg coördineert het Total Productive Maintenance (TPM) programma voor Noord-West Europa. ‘Om te benadrukken dat het niet alleen gaat om onderhoud spreken wij intern overigens over Total Productive Management’, zo steekt hij van wal.

Hamberg's regio omvat naast de drie fabrieken in Hardenberg ook de productie-locaties in Duitsland en België.

‘De aansturing via landenoverstijgende regio’s is iets van de laatste vijf jaar’, verklaart hij. ‘Het heeft ons geholpen om de verbeterinitiatieven in lijn te brengen. Dit gebeurde onder meer via audits, om de verschillende inzichten te delen. Een extra aanleiding daarvoor was destijds de overname van concurrent Hepworth, in 2005. Daar pasten ze namelijk geen TPM toe, maar hadden ze een breder verbeterprogramma onder de noemer continuous improvement.’

Tools centraal
Toen Wavin TPM voor het eerst ging toepassen, in 1996, had het management nog een landenstructuur. Elk land mocht TPM toen zelfstandig invoeren en bij Wavin in Nederland gebeurde dat eind jaren negentig, onder begeleiding van Blom Consultancy. ‘Die eerste  implementatie was vrij technisch georiënteerd. De tools stonden centraal: 5S, het creëren van opgeruimde en gestructureerde werkplekken, en het verbeteren van de Overall Equipment Effectiveness of OEE.’

Pilaar voor pilaar
De fabrieken in Duitsland kozen enige tijd daarna voor een bredere implementatie van TPM, inclusief de management pilaren, zie ook het kader TPM toen en nu.

Dit traject werd begeleid door Dr. Mehdi Al-Radhi, gepromoveerd aan het Frauenhofer Instituut. ‘Op dat moment was hij nog zelfstandig consultant, maar sinds enige jaren werkt Al-Radhi vanuit Efeso. Kenmerkend voor zijn aanpak is een heel systematische invoering, pilaar voor pilaar. Hierbij zijn er tot zeven stappen per pilaar, met steeds een audit ter controle.’

De afgelopen jaren werd TPM op deze zeer gestructureerde wijze ook in Hardenberg geïmplementeerd. ‘Sindsdien is de invulling in mijn hele regio nu dus hetzelfde.’

De belangrijkste reden voor de her-implementatie van TPM in Hardenberg was echter niet de harmonisering van het verbeterprogramma in Noord-West Europa. ‘Veel belangrijker was, dat de principes waren verwaterd. Je ziet dat wel vaker, er is dan een revival nodig. Als je dat in de toekomst wilt voorkomen, dan heb je in elk geval sterk betrokken managers nodig.’  

Gelijk weer knallen
Het feit dat het verbeterprogramma in Hardenberg was ingezakt, was ook een gevolg van het centraliseren van productie-activiteiten. ‘In 2006 werden machines uit Twist in Duitsland verplaatst naar onze spuitgiet- en extrusiefabriek. Ook de operators verhuisden toen mee. Sindsdien werken hier enkele tientallen Duitsers.’

De verhuizing bleek een bijzonder hectisch gebeuren. ‘Onze spuitgietmachines zijn heel dicht volgepland, dus we moesten ze tijdens de Kerst verplaatsen en gelijk daarna weer knallen. Op zo’n moment heeft TPM niet de hoogste prioriteit.’

De hernieuwde implementatie van TPM duurde vervolgens enkele jaren. Dat proces verliep dankzij de basis die er reeds was en de uitgebreide stappenplannen van Al-Rahdi gestructureerder en transparanter dan de eerste keer. 'Een tweede verschil is, dat we een meer gefocust verbeterprogramma kregen. Er is nu steeds een visie waar we over vijf jaar willen zijn, en dat beeld wordt vertaald naar Key Performance Indicatoren. Om daar doelgericht heen te werken kijken we regelmatig naar de huidige prestaties, we analyseren wat de belangrijkste verliezen zijn, en vervolgens maken we dan jaar- en maandplannen.’

De spuitgietfabriek van Wavin is vérgaand geautomatiseerd. Automatisch geleide voertuigen brengen de producten naar het hoogbouwmagazijn

Vergaand geautomatiseerd
Het productieproces in Hardenberg is vergaand geautomatiseerd. In de spuitgietfabriek hoeft een operator slechts de juiste matrijs te plaatsen, daarna werpt een spuitgietmachine eens in de zoveel seconden een klant-en-klare fitting in een opvangbak. Is die bak vol, dan komt er een automatisch geleid voertuig aanrijden. Dit levert de volle bak af bij een volautomatisch hoogbouwmagazijn, en zet daarna een nieuwe lege container neer.

‘Vroeger zetten we op vrijdagmiddag een grote batch in, en lieten de fabriek dan in het weekend onbemand doordraaien. Toen de productie van PVC-leidingen hier werd geconcentreerd hoefde dat niet meer. We zijn daardoor van een drie- naar een vijf-ploegendienst gegaan. Elke productiedag is daardoor nu ongeveer hetzelfde, ook in het weekend.’

Sommige fittingen moeten achteraf nog wel worden geassembleerd, bijvoorbeeld door het aanbrengen van een rubber ring als afdichtingsmateriaal. ‘Een paar jaar terug was dat nog handwerk, nu doen méérassige robots dat.’

Storingsreductie
Multidisciplinaire verbeterteams proberen het aantal machinestoringen steeds verder terug te dringen. ‘Bij een assemblagerobot heeft een team daartoe bijvoorbeeld gekeken naar de top tien van verstoringen. Het oppakken van een fitting gebeurt met een grijper met zuignapjes. Dat bleek vaak verkeerd te gaan, met een korte machinestop als gevolg.'

Het voordeel van TPM is, dat een verbeterteam op basis van data naar zo’n probleem kijkt. 'Op die manier worden je beperkte tijd en middelen zo efficiënt mogelijk ingezet. Er werd bijvoorbeeld eerst geanalyseerd of het oppakken wel het belangrijkste probleem was, en of dat kon worden verholpen door een verstoorde basisconditie te herstellen.'

Uiteindelijk heeft het verbeterteam zelf een nieuwe grijper ontworpen. 'Eigenlijk is dat het werk van de machinefabrikant, maar omdat het gaat om speciaalbouwmachines kunnen zij nooit alle problemen voorzien. We nemen het natuurlijk wel mee in het kader van early management bij de aanschaf van nieuwe apparatuur.’

De matrijzen voor de eerstvolgende productie-opdrachten voor het spuitgieten liggen klaar op gedefinieerde plekken (witte vakken), zodat de omsteltijd zo kort mogelijk is

Preventief onderhoud
Bij de spuitgietmachines werden soortgelijke successen geboekt. ‘Aan kant-en-klare fittingen zit een uitsteekstel, dit is de aanspuiting. Vergelijk het met de nippels aan onderdelen in een modelbouwpakket, maar dan veel groter natuurlijk. De aanspuitingen worden eraf gesneden, en door een robot overgebracht naar een breker die naast de machine staat. Die breker maalt de aanspuitingen fijn, en tenslotte worden ze dan gerecycled naar de spuitgietmachine.’

Dat laatste proces bleek regelmatig vast te lopen. ‘De machine loopt dan wel door, want de operator zet er eenvoudig een opvangbak onder. Later moet je de aanspuitingen daarin dan echter alsnog recyclen, en dat kost extra tijd en moeite. De haperingen van de breker/recycler konden deels worden voorkómen door de ontwikkeling van een autonoom en preventief onderhoudsprogramma. Voor het afhandelen van de resterende storingen hebben we een stappenplan ontwikkeld.’

Dankzij de toepassing van TPM steeg de OEE per machine lange tijd jaarlijks met 2 á 3%, maar het maximum is nu bijna bereikt. ‘Een OEE van 100% is niet haalbaar, omdat we omsteltijden als verlies meerekenen.’

Moeten we weer?
We komen nog even terug op de her-implementatie van TPM. Is zo’n veranderingsproces de eerste keer al moeilijk, een tweede keer lijkt het me een nog grotere uitdaging!

‘In het begin was er inderdaad de nodige scepsis', reageert Hamberg. 'Je kreeg opmerkingen zoals “O, moeten we weer gaan schoonmaken”. Mijn tip om daarmee om te gaan, is er voor te zorgen dat iedereen meteen actief meedoet. Breed beginnen met 5S is daarom beter dan het uitvoeren van een geïsoleerd verbeterproject. Als manager moet je bovendien voorkomen dat je van alles verwacht, terwijl je zelf niets laat zien. Daarom heb ik zelf ook meegeholpen met schoonmaken, net als onze andere managementleden.’

Een tweede tip is: duidelijk maken dat de aanpak ook voordelen oplevert in de eigen werksituatie. ‘Dus bijvoorbeeld uitleggen dat je streeft naar het minimaliseren van de schoonmaaktijd, en dat bij opruimen ook een planning hoort, zodat voorkómen wordt dat je nog wordt opgezadeld met een vieze werkplek na een ploegenwissel'.

Natuurlijk duurt het wel even voor dat soort voordelen zichtbaar worden. 'Na enige tijd hoor je echter steeds meer positieve geluiden.’ 

Productie in de extrusiefabriek van Wavin

Wij en zij
TPM concentreert zich vooral op het verbeteren van de productiviteit. Is wel eens overwogen om het programma bijvoorbeeld aan te vullen met value stream mapping uit Lean, zodat ook de logistiek rondom de fabriek aan bod komt?.

‘De afweging tussen het produceren van grote batches met veel voorraad, versus kleinere batches met meer omstelkosten, gebeurt bij ons op basis van economische optimalisatie. Daarnaast hebben we een apart programma voor het stroomlijnen van onze supply chain. Daardoor is er bij productie en logistiek echter nog wel eens sprake van wij en zij. We onderzoeken daarom of we beter af zijn met één overkoepelende verbeteraanpak’, besluit Hamberg.

Zie ook: De klantsafari van Wavin
*) Maarten Hamberg werd voor dit artikel verschillende keren geïnterviewd, het meest recente interview vond plaats in september 2012