‘De verborgen machine’. Dit is de subtitel van het boek ‘OEE voor het productieteam’, geschreven door Arno Koch. Hoewel Koch consultant is bij Blom Consultancy, is zijn boek gelukkig geen ‘verborgen machine’ geworden om u te verleiden tot advies.  Uitnodigingen in die richting blijven beperkt tot enkele verwijzingen naar aanvullende informatie, en software om een OEE-cockpit in te richten.

Wat is die verborgen machine dan wel? Productiecapaciteit die nog niet wordt benut. Een optimaal presterende machine draait altijd, doet dit altijd op volle kracht, en levert daarbij alleen maar kwalitatief goede producten. Met andere woorden: de beschikbaarheidsgraad, de prestatiegraad én de kwaliteitsgraad zijn allemaal 100%.

OEE
In de praktijk is dat natuurlijk niet zo. Natuurlijk is er regelmatig machinestilstand of is er domweg geen aanvoer van grondstoffen, of er treedt een storing op, of de machine moet worden omgesteld…

De Overall Equipment Effectiveness (OEE), gedefinieerd als beschikbaarheidsgraad x prestatiegraad x kwaliteitsgraad, is daardoor gemiddeld meestal slechts 35-45%. De meest vóórkomende redenen van capaciteitsverlies zijn machinestoringen, (te lange) omsteltijden, korte productiestops, productie op submaximale snelheid, geen aan- of afvoer, en producten die niet (meteen) goed zijn.

Stel nu, dat al die verliezen er niet zouden zijn.  Dan zou de betreffende machine dus tenminste twee keer zo veel goede producten kunnen afleveren. Er staat dus als het ware een verborgen machine naast, die (nog) niet wordt gebruikt, stelt Koch.

Het boek van Koch helpt u om deze verborgen machines te ontdekken, en ze (als dat nodig en nuttig is!) te benutten. Hiertoe wordt allereerst een OEE-meting ingevoerd, om de bovengenoemde verliezen op te sporen. Daarna kan de oorzaak van die verliezen worden achterhaald en aangepakt.

          ^ Cover van het boek van Arno Koch

Zelfstudie
Het boek leest vlot, is helder geschreven, en is geschikt voor zelfstudie door operators. Wel een paar punten van kritiek: De definitie van OEE komt  bijvoorbeeld pas in het vierde hoofdstuk aan de orde. Voor wie daar nog nooit van heeft gehoord, is dat niet handig.
Verder passeren enkele (nuttige) tips van een zekere Dr Deming de revue. Daarbij had wel even mogen worden uitgelegd dat Deming de uitvinder is van de bekende PDCA-cyclus. Dit staat voor Plan, Do, Check, Act, oftewel meten (in dit geval met de OEE), analyseren, verbeteren, borgen.

De kracht van het boek is dat alles rondom de OEE heel helder wordt uitgelegd. Dat heeft echter wel een keerzijde. Hoé je de OEE moet gebruiken om gericht te verbeteren (dus in de goede richting en zonder locale optimalisatie), wordt slechts in de kantlijn besproken. Procesoperators hebben wellicht voldoende aan de summiere informatie, maar voor managers geldt dat niet.

TPM
Een paar voorbeelden: Heel kort wordt vermeld dat de OEE-meting ontleend is aan de procesverbetermethode Total Productive Maintenance (TPM). Vervolgens wordt echter niet ingegaan op het belang van het formeren van multidisciplinaire teams, die de OEE van machines of productielijnen waarvan zij eigenaar zijn gaan verbeteren. Ook begrippen zoals autonoom onderhoud (operators doen zelf kleine onderhoudstaken) of early management (rekening houden met optimale machineprestaties bij de aanschaf) worden niet besproken.

Titel:   OEE voor het productieteam
Door Arno Koch.  Uitgeverij FullFact (2007),  172 pagina’s,
ISBN 978-90-78210-07-8.  Prijs: € 37,69

Beoordeling
+ vlot leesbaar, prima studieboek voor operators
+ veel tips en eye-openers
+ leuke, humoristische illustraties
- TPM slechts zeer oppervlakkig beschreven: Geen aandacht voor 5S,
   borging, PDCA-cyclus, multidisciplinaire verbeterteams etc. etc.

Bestellen?
> via website Fullfact↗

Nu zou je wellicht kunnen stellen dat een gemiddelde operator dat niet allemaal hoeft te weten. Toch zou dan op zijn minst het belang van opgeruimde en gestandaardiseerde werkplekken moeten worden besproken (5S), én het belang van standaardisatie van de werkmethoden. (hoe een machine presteert hangt immers ook af van hoe je die machine bedient!).
Je kunt een bepaalde OEE immers wel verbeteren, maar je moet er ook voor zorgen dat je niet terugvalt naar de oude situatie. Daarom is de laatste stap van de Deming-cyclus, de borgingsfase, ook zo belangrijk.

Eye-openers
Ondanks deze tekortkomingen is het lezen van het boek beslist de moeite waard, óók voor managers. Het boek bevat namelijk, naast voorbeelden van formulieren voor het bijhouden van de OEE, een groot aantal waardevolle tips!. Die eye-openers zijn misschien wel de voornaamste reden om dit boek te gaan lezen. Daarom noem ik er vast een paar:

1. Het is verstandig om de OEE eerst handmatig te gaan meten, dit vergroot de betrokkenheid van de operators. Mochten zij daar zélf om vragen, dan kan altijd nog worden geïnvesteerd in automatische data-acquisitie.

2. Het is de taak van de teamleider om de OEE-gegevens te verwerken tot grafieken, die bijvoorbeeld bij de koffieautomaat worden opgehangen. Dit gebeurt bij voorkeur nog dezelfde dag, want er moet sprake zijn van een snelle feedback.

3. Het verbeteren van een OEE mag nooit een doel op zich worden (zie ook punt 6). Er moet een gericht en noodzakelijk doel zijn, waar naartoe wordt gewerkt. Bijvoorbeeld het realiseren van kortere omsteltijden, zodat de doorlooptijd afneemt.

4. De taak van het management is “to govern change”, oftewel het scheppen van de juiste randvoorwaarden. De werkvloer kan dan zélf bezig gaan met verbeteractiviteiten.

5. De invoering van de OEE mag de registratielast op de werkvloer zeker niet vergroten, anders ontstaat weerstand.

6. Een hogere OEE is niet altijd goed nieuws, maar kan óók slecht nieuws zijn:
   
   Dit is bijvoorbeeld het geval als de machineprestaties sterk zijn opgevoerd, maar er tegelijk meer productafkeur optreedt. De machine maakt dus meer goede producten maar de productiekosten zijn gestegen, want er ontstaat óók meer afval.
   
   Een ander voorbeeld is een gestegen OEE, terwijl er geen klantvraag is naar al die extra producten!
   Een variant op dat laatste is een interne vraag die niet groot genoeg is. Stel een bepaalde machine maakt meer halffabrikaten, want de OEE is gestegen. Is de capaciteit van de machine die deze halffabricaten moet verwerken niet groot genoeg, dan krijg je steeds meer tussenvoorraden. Daarom kan een stabiele maar wat lagere OEE-waarde soms beter zijn dan een hogere, maar sterk fluctuerende OEE-waarde. (opmerking recensent: Dit is overigens ook de reden waarom de capaciteitsbelasting van de machines in een Lean-productielijn meestal niet hoger wordt opgevoerd dan 80%)
   
   Samenvattend: Als de OEE stijgt (of als je die wilt laten stijgen), dan moet worden doorgerekend of dat overall  ten goede komt aan de kosten/baten verhouding. Zo niet, dan is een lagere OEE wellicht beter. 

7. De OEE kan ook worden gebruikt voor what-if analyses, bijvoorbeeld om te onderzoeken of productie in kleinere batches een haalbare kaart is, en wat er dan zoal moet gebeuren.
   
   
8. Een OEE mag nooit worden gepositioneerd als afrekeninstrument (“eindelijk een meetinstrument waardoor ik weet wie hier de problemen veroorzaken”)