Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Zoeken   |   Advies   |   Vacatures   |   Forum   |   Adverteren
Dit art: TOC verdrievoudigt sales Tomplast & Unitplast
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: De ongelimiteerde organisatie
Productie spuitgietproducten, Tomplast Focus verdrievoudigt verkoopresultaat spuitgietbedrijven Tomplast en Unitplast
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 9 januari 2012 - Interview met Tomplast en Unitplast in september 2011


De meeste mensen kennen de Theory of Constraints (TOC) als een methode die bottlenecks in productieketens opspoort, om deze vervolgens maximaal te ‘exploiteren’.  Deze benadering wordt wijdverbreid gekozen om de doorstroom te verbeteren.

Minder bekend is dat je met dezelfde principes welke blokkade (constraint) dan ook uit de weg kunt ruimen. Of het nu om winst-beperkende factoren in de productie, R&D of marketing gaat!

De grondlegger van de TOC, Eli Goldratt, vat de kracht van zijn verbeterfilosofie in één woord samen: focus. Om focus te krijgen worden oorzaken en gevolgen, mogelijke (mentale) bokkades én oplossingen in kaart gebracht via strategy & tactics trees.

Maar weinig bedrijven durven zo ver te gaan met de TOC, maar het Sloveense spuitgietbedrijf Tomplast deed dat wel. In de periode 2007 tot en met 2010 nam hun sales, tezamen met het door hen overgenomen Unitplast, maar liefst met 276% toe. Bijna een verdrievoudiging dus!  Het geheim achter dit succes: meer focus in het volledige bedrijfsproces, van marketing tot en met de productie.


Met de internationale bestseller “Het Doel”, gepubliceerd in 1984, legde Dr Eli Goldratt de basis voor zijn Theory of Constraints (TOC). Enkele jaren daarna werden de vijf ‘focusing steps’ toegevoegd:

  1. Spoor het knelpunt op dat de doorstroom het meeste belemmert
  2. Exploiteer dit knelpunt maximaal
  3. Stem alle overige processen af op het productieritme van het knelpunt
  4. Hef het knelpunt op
  5. Terug naar stap 1.

Focus op constraints
Aanvankelijk werd een knelpunt een ‘bottleneck’ genoemd, maar geleidelijk zag Goldratt in dat deze visie te beperkt is. In plaats van ‘bottlenecks’ is het beter om te spreken van ‘constraints’: zaken die de afzet beperken, of preciezer geformuleerd: het tempo beperken waarin producten kunnen worden afgeleverd, minus de kosten die daarvoor worden gemaakt.

Bij Goldratt draait alles om logisch redeneren, het in kaart brengen van oorzaken en gevolgen. Alleen het vergroten van de doorstroom als geheel levert winst op, daarom moet je je focussen op de snelheidslimiterende stappen en het wegnemen van blokkades.

Dergelijke Constraints kunnen overal voorkomen, in de productie, in R&D,  maar ook in de distributie. Het kan zelfs gaan om een business-opportunity in de vorm van een verborgen (mentale) hindernis, die bij opheffing een beslissend concurrentievoordeel zou opleveren!

Goldratt, helaas overleden in juni 2011, schreef diverse boeken en business romans met als hoofddoel ‘to make people think’. Het boek The Choice vat zijn visie het meest treffend samen. Net zo intrigerend als zijn boeken waren zijn lezingen. Vrijwel zonder hulpmiddelen kon hij zijn publiek urenlang boeien, met tussendoor slechts enkele korte (pijp)rookpauzes.

Tijdens de European TOCICO1 Results Conference in Amsterdam, eind 2009, vatte Goldratt de TOC samen in één woord: focus.

Niet gemakkelijk
Prioriteit geven aan de echt belangrijke zaken is niet gemakkelijk, stelde Goldratt. ‘Waarom dat zo moeilijk is? Omdat vaak het omgekeerde gebeurt: aandacht geven aan zaken die niet gedaan moeten worden!’

Omdat de aard van een constraint telkens anders is, moet je in elke situatie zélf een optimale manier bedenken om daar mee om te gaan. In zijn artikel Standing on the Shoulders of Giants prijst Goldratt Henry Ford en Taiichi Ohno (van Toyota), omdat zij als eersten voor hun specifieke situatie zo’n oplossing wisten te bedenken. Het Toyota Productie Systeem (TPS) is dus in de ogen van Goldratt één van de eerste toepassingen van de TOC, hoewel die term toen nog niet eens uitgevonden was!

Je kunt het Toyota Productie Systeem niet zo maar van het ene naar het andere bedrijf kopiëren, benadrukt Goldratt. ‘Bij Hitachi Tool Engineering mislukte de implementatie van Lean manufacturing maar liefst zes keer. Dat had te maken met hun korte productlevenscycli. Als gevolg daarvan verandert de situatie op de werkvloer voortdurend, en bleek het onmogelijk om de productie voldoende te stabiliseren voor de toepassing van het Kanban-systeem.’

Wat uiteindelijk wel werkte was de toepassing van het Drum-Buffer-Rope (DBR) principe uit de TOC: Hierbij fungeert de productieplanning voor de bottleneck als Drum, het productietempo daarvan bepaalt het ritme in de hele fabriek. ‘Net als Kanban moet je ook DBR zien als een oplossing voor bepaalde situaties’, waarschuwt Goldratt. ‘Eén van de aannames is bijvoorbeeld dat de feitelijke bewerkingstijden aanzienlijk korter zijn dan de totale doorlooptijd. Bij projectmanagement is dat bijvoorbeeld niet het geval.’

Samenvattend: De TOC is een methode die constraints inperkt of zelfs wegneemt. Dit gebeurt door focus te geven aan het verminderen van belemmeringen. Als je eenmaal weet wat de constraint is, dan moet je zélf een bij jouw situatie passende oplossing ontwikkelen, gebruik makend van hetgeen er in het verleden al is bedacht.

Thinking Process
Nog moeilijker dan een belemmering wegnemen, is het vinden daarvan! Hoe stel je vast, wat je afzet het meeste beperkt? Goldratt heeft daarvoor een thinking process ontwikkeld, en dat is de Strategy and Tactics Tree.

Strategy and Tactics Tree
De strategy and tactics tree is een TOC-tool om te bepalen wat je wilt veranderen en hoe.

Onder strategie worden de doelen van een organisatie verstaan (het waarom), onder tactiek vallen de middelen die worden ingezet om de strategie te bereiken (het hoe).

Een strategy and tactics tree is opgebouwd uit tweelaags blokjes van steeds een strategie en een bijbehorende tactiek. De vervulling van strategieën op een lager niveau zijn voorwaardes om strategieën op een hoger niveau te verwezenlijken. Het waarom en het hoe zijn dus op alle niveaus met elkaar verbonden. Helemaal bovenaan staat de bedrijfsmissie. Die vertakt zich vervolgens steeds verder tot substrategieën en bijbehorende tactieken.


‘Beslissend concurrentievoordeel krijg je, als je een belangrijke behoefte van klanten kunt vervullen op een manier die anderen niet kunnen’, stelt Goldratt.

In het boek Blue Ocean Strategy beschrijven Kim en Mauborgne een blauwe oceaan als een nieuwe en dus vrije marktruimte. Dit in tegenstelling tot een rode oceaan, waarin verschillende aanbieders elkaar beconcurreren. Iets heel nieuws bedenken is echter moeilijk en dan moet je ook de markt nog overtuigen. Vaak wordt er bovendien vooral naar nieuwe technologie gekeken, maar daarmee kun je maar kort concurrentievoordeel creëren.

Slimme concepten
Goldratt zoekt het daarom liever in slimme logistieke concepten. ‘Je kunt daarmee heel goed een blauwe zee in een rode creëren. Daartoe moet je heel goed kijken naar de behoeften van je afnemers, en daarop inspelen.’

Als voorbeeld noemt Goldratt opnieuw Hitachi Tool Engineering. ‘Hun afnemers zijn groothandels waarvan de voorraden meer dan 99% uitmaken van de bezittingen. Dankzij de toepassing van Drum-Buffer-Rope kon Hitachi de benodigde veiligheidsvoorraden bij deze afnemers terugbrengen van 8 naar 2,4 maanden. Gezien vanuit een groothandel betekent dat maar liefst een verdrievoudiging van hun rendement op investeringen.'

Goldratt benadrukt echter, dat je er niet vanuit mag gaan dat de klanten een dergelijk voordeel vanzelf zien. 'Je moet naar ze toe gaan en het ze uitleggen!’

Mark Stemberger
^  Mark Stemberger, CEO Tomplast:   "Met de implementatie van het drum-buffer-rope
    systeem kun je heel snel resultaten bereiken. "


Tomplast
De vijf eerdergenoemde focusing steps worden wijdverbreid toegepast om de doorstroom tijdens de productie te vergroten. Er zijn echter maar weinig bedrijven die de TOC als leidende strategie gebruiken om constraints waar dan ook op te sporen en weg te nemen, om zo een beslissend concurrentievoordeel te creëren.

Eén van de redenen daarvoor is dat de beloofde verbeteringen weliswaar groot zijn (huge!, zou Goldratt zeggen), maar dat een gedurfde en holistische aanpak nodig is om die te realiseren.

Een voorbeeld van een onderneming die de TOC inmiddels wel op een dergelijke manier inzet is het middelgrote Sloveense spuitgietbedrijf Tomplast, dat 170 werknemers heeft. Binnen Tomplast begon de uitrol van de TOC ook op vrij traditionele wijze, op de productieafdeling. Al snel bleek echter dat méér focus nodig was: Ook binnen de afdelingen productontwikkeling en marketing werden constraints opgespoord en aangepakt.

Drum Buffer Rope
Het is niet onlogisch dat de vijf ‘focusing steps’ uit de TOC het meest populair zijn. Met de implementatie van het drum-buffer-rope systeem, waarbij het productietempo van één (zwakste) productieschakel als pacemaker fungeert voor de overige processen, kun je namelijk heel snel resultaten bereiken.

Dat was precies het doel dat Mark Stemberger, CEO van Tomplast, voor ogen had. ‘In juli 2007 namen we Tomplast over via een management buy in, met ondersteuning van Arx Equity partners. Zoals gangbaar bij dergelijke overnames staan de kosten voor de overname op de bedrijfsbalans. Dit maakte het extra belangrijk om snel de voorraden te reduceren, om werkkapitaal vrij te maken. Door Simplified Drum Buffer Rope te implementeren lukte dat, met advies van de Britse Levee Group.’

Hetzelfde kunstje werd herhaald na de acquisitie van Unitplast. ‘Dankzij die overname waren we een concurrent kwijt, en kregen we toegang tot een nieuwe markt, namelijk de meubel- en caravanindustrie.’

Productie bij Tomplast (1)
^ Tomplast maakt spuitgietproducten voor onder meer de automotive sector en de
   meubelbranche. Just-in-time toelevering is één van de speerpunten, zodat de productie
   bij de afnemer niet in gevaar komt. Regelmatig worden ook onderdelen ingekocht,
   waarbij Tomplast optreedt als ketenregisseur.


CMS RoadRunner
De Simplified Drum Buffer Rope (SDBR) planning bij Tomplast en Unitplast wordt ondersteund door het softwarepakket CMS RoadRunner van het Canadese bedrijf CMS Montera.

Bij Unitplast, dat op klantorder levert, wordt voor er elk artikel een tijdsbuffer ingesteld. Bij Tomplast, dat uit voorraad levert, is er voor elk artikel een voorraadbuffer. In dat laatste geval werkt Roadrunner als volgt:

  1. Zodra Tomplast een order uitlevert, leidt dit onmiddellijk tot de aanmaak van een nieuwe productieorder om de voorraadbuffer weer maximaal aan te vullen.
  2. De prioriteit van een uitgegeven productieorder blijft echter gekoppeld aan de resterende voorraadbuffer voor het betreffende product.
  3. Wordt na een ordervrijgave opnieuw hetzelfde product uitgeleverd, dan leidt dat niet alleen tot een nieuwe productieorder. Ook verandert de prioriteit van de productieorders die voor hetzelfde product al in het systeem zitten.
  4. De productieplanner gebruikt die kennis om desnoods op het laatste moment nog de productievolgorde aan te passen, om te voorkómen dat de voorraadbuffer van een bepaald product uitgeput raakt.

Simplified Drum Buffer Rope (SDBR)
Bij een reguliere Drum-Buffer-Rope (DBR) planning volgens de TOC fungeert een bottleneck in het productieproces als Drum. Het productietempo daarvan bepaalt het ritme in de hele fabriek. De overige bewerkingstijden worden daar als het ware via een touw, de Rope, aan gekoppeld. Om te voorkomen dat de bottleneck stilvalt worden 'bovenstroomse' activiteiten altijd iets te vroeg gestart. Op die manier ontstaat er een kleine buffer aan voorraad voor de bottleneck, zodat die altijd ongestoord kan voortgaan met produceren.

Bij een Simplified Drum Buffer Rope (SDBR) planning, zoals bij Tomplast, is er geen interne bottleneck, maar fungeert de marktvraag als Drum. ‘Zijn de orders echter eenmaal vrijgegeven en geordend op basis van de actuele prioriteit daarvan, dan passen we in de fabriek alsnog een traditionele drum-buffer-rope planning toe’, verklaart Stemberger. ‘Feitelijk doen we dat zelfs in meervoud. Er zijn namelijk meerdere bottlenecks die ons productietempo dicteren, omdat we heel veel verschillende producten maken via verschillende routes.’   

Dankzij het nieuwe planningsysteem verbeterde de leverbetrouwbaarheid van Tomplast én Unitplast enorm . ‘In september 2008 was Unitplast nog de slechtst presterende toeleverancier van Ikea in Europa, met een leverbetrouwbaarheid van slechts 75%. Medio 2009 waren we echter al hun best presterende Europese supplier, en was de leverbetrouwbaarheid gestegen naar meer dan 99%.’

Productie bij Tomplast (2)
^ Tomplast is een developer-supplier, klanten kunnen kunststof producten volgens hun
   specificaties bestellen.


Availability, reliability en quick response

Toch was er nog veel meer mogelijk, maar om dit duidelijk te maken moet er eerst iets meer worden uitgelegd over de activiteiten van Tomplast. Het bedrijf is een developer-supplier, hetgeen wil zeggen dat klanten een kunststof product volgens hun specificaties kunnen bestellen. Tomplast maakt daar dan eerst een mal voor, die daarna wordt ingezet in het spuitgietproces. ‘Het ontwikkelen van de juiste mal is een project. Dat traject is voor een klant net zo belangrijk als de leverbetrouwbaarheid van je productie. Is de mal niet tijdig gereed, dan moet de klant namelijk lang op het product wachten, en als de mal niet goed is krijg je kunststof producten van ondermaatse kwaliteit.’

Is een artikel eenmaal in productie, dan zijn na enige tijd vaak veranderingen nodig. ‘Bij een auto is er sprake van vele onderdelen die in elkaar moeten passen, dus een kleine verandering op één plek, en iets anders past niet meer. In dat geval moeten we de mal voor dat onderdeel snel kunnen aanpassen. Feitelijk betekent dit dat je het ontwikkelproject deels herhaalt.’

‘Om een klant goed van dienst te kunnen zijn drie zaken van belang’, vat Stemberger samen. ‘Ten eerste availability, je kunt snel het juiste product tegen de juiste prijs leveren. Ten tweede reliability, de kwaliteit is goed. Ten derde quick response, je kunt snel mallen voor nieuwe producten maken en aanpassen.’

No hussle offer
De combinatie van deze drie zaken noemt Tomplast een no hussle offer, er is geen ‘gedoe’ vanwege late leveringen, gebrekkige kwaliteit of te hoge kosten.

Je mag er echter niet vanuit gaan dat een klant dit vanzelf ziet, je moet dit aan hen uitleggen. Hiermee zit Stemberger op dezelfde lijn als Goldratt (zie eerder in dit artikel).

Stemberger: ‘Een goede verkooporganisatie is dus erg belangrijk, en die hadden we nog niet. Bovendien, als je erachter kunt komen wat de pijnpunten zijn voor je klanten, dan kun je je aanbod daarop toespitsen. Een no hussle offer wordt dan een maffia offer, een deal die zo mooi is dat je klanten die bijna niet kunnen weigeren.’

Fabriekshal van Tomplast
^ Fabriekshal van Tomplast


Current reality tree map

Drie afdelingen moeten binnen Tomplast goed samenwerken om perfect in te kunnen spelen op de behoeften van een klant: marketing & verkoop, productontwikkeling en productie. 

Om de constraints op die drie afdelingen in kaart te brengen werd er in januari 2010 een current reality tree map  gemaakt. ‘Hierop stonden alle activiteiten zoals die op dat moment verliepen en de problemen daarbij. Via pijlen werden relaties weergegeven.’

Wat meteen in het oog springt op die kaart:  Op alle afdelingen was er sprake van een gebrek aan focus: prioriteiten veranderden voortdurend, er was te veel onderhanden werk, en dit alles ging ten koste van de motivatie van de medewerkers.

‘Dankzij de SDBR-planning hadden we al gezorgd voor meer focus tijdens de productie. Hierna zijn we aan de slag gegaan op de afdeling productontwikkeling. Daar hebben we Critical Chain Project Management oftewel CCPM ingevoerd, conform de TOC. Die manier van werken wordt inmiddels ondersteund met het softwarepakket Concerto van Realization.’

Concerto, dat ook in Nederlandse ziekenhuizen wordt gebruikt,  maakt projectplanningen op basis van zo reëel mogelijke inschattingen van de duur van alle deelstappen.  Alleen aan het eind van elk project is er sprake van een tijdsbuffer, die moet alle vertragingen opvangen. Natuurlijk zullen veel deelstappen uitlopen, maar dat geeft niet. De crux is dat de mensen worden uitgedaagd om tijdens hun bijdrage aan een project zo min mogelijk van de buffertijd te gebruiken, zodat de doorlooptijd als geheel wordt beschermd. Bovendien is zichtbaar bij welke projecten de resterende buffertijd het kleinst is, zodat je het werken daaraan prioriteit kunt geven.

‘Dankzij de combinatie van SDBR in de productie, en CCPM bij de productontwikkeling hebben we nu focus gecreëerd op beide afdelingen. Op die manier bereikten we ons eerste doel: een no hussle offer richting onze klanten: Snelle en flexibele ontwikkeling van de matrijzen, én tijdige levering van de producten die we daarmee voor hen maken.

Sales Force
Vervolgens resteerde nog de afdeling marketing & verkoop: die moet potentiële klanten opsporen en hen uitleggen waarom zakendoen met Tomplast no hussle is! Ook daarvoor is focus nodig.

‘Om met het eerste te beginnen, het vinden van leads, daarvoor hanteren we nu een gestructureerd zeven stappen plan. Daarbij bepaal je eerst in welke markten je actief wilt zijn, daarna zoek je naar mogelijke partners en manieren om met decision makers bij klanten in contact te komen. Vervolgens hoop je offertes uit te brengen en begint het onderhandelen. Alle administratie rondom het proces van marktdefinitie tot klant ondersteunen we met SalesForce. Dat is een software-as-a-service oplossing voor Customer Relationship Management die we gebruiken via het internet. Je kunt dit zien als een soort Visual Management systeem voor onze verkoopafdeling, het zorgt er voor dat de verkoopprocessen blijven stromen.’

Het daadwerkelijk overtuigen van een klant is een veel delicatere activiteit. ‘Allereerst moet je er achter zien te komen waar bij een klant de meeste pijn zit. Klanten willen niet graag toegeven dat ze een probleem hebben, dus daar moet je vaak op indirecte wijze achter zien te komen, bijvoorbeeld door goed rond te kijken tijdens een rondleiding. Zijn we het er eenmaal over eens wat het belangrijkste pijnpunt is, dan kunnen wij ons no hussle offer daarop toespitsen.’

Zoals Eli Goldratt beschreef in zijn laatste boek ‘Dat is toch Duidelijk’, zal zelfs een goede oplossing, waarbij de voordelen groter zijn dan de nadelen, niet zonder slag of stoot worden geaccepteerd. Er zal altijd een stadium komen waarbij de klant ‘ja, maar’ vragen gaat stellen. ‘In ons geval is dat nog sterker het geval, omdat je toch als verkoper wordt gezien. Daar moet je dus rekening mee houden.’

Het succes blijft niet uit: In de periode 2007 tot en met 2010 nam de sales van Tomplast en Unitplast tezamen toe met maar liefst met 276%.
  
1) TOCICO staat voor Theory of Constraints International Certification Organization. Deze organisatie examineert (toekomstige) TOC-projectleiders en consultants.

TOC versus Lean: 1 x 100% of 100 x 1% verbeteren?
De TOC probeert een nieuwe strategie en bijpassende tactieken te vinden, waardoor je als het ware in één keer 100% meer winst boekt. Ook bij Lean manufacturing is er sprake van verbeteren in een gewenste richting, maar dit gaat veel meer geleidelijk en proefondervindelijk. Mensen op de werkvloer gaan allemaal in kleine stapjes (Kaizen) bijdragen aan procesverbetering. Je zou dit de 100 x 1% aanpak kunnen noemen.

TOC en Lean kunnen elkaar echter prima aanvullen, zie daarvoor bijvoorbeeld de boekbespreking op deze site van Velocity.

Ook Goldratt integreerde lean manufacturing meer en meer met de TOC. Met name zijn laatste boek, Dat is Toch Duidelijk, is daar een goed voorbeeld van.

Goldratt werkte ook aan een variant van zijn Strategy and Tactic Trees voor verandermanagement. Het idee daarbij is om aan iedereen duidelijk te maken hoe zij persoonlijk kunnen bijdragen aan het doel van de organisatie. Opnieuw, zoals altijd bij de TOC, wordt daarbij het accent gelegd op het wegnemen van constraints die in dit geval engines of disharmony genoemd. Voorbeelden daarvan zijn ‘ik weet niet hoe wat ik bijdraag aan ons doel’ en ‘ik weet niet hoe mijn collega’s aan onze bedrijfsmissie bijdragen, maar wél dat ze mij hinderen.’



Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/Tomplast_TOC.php