Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Zoeken   |   Advies   |   Vacatures   |   Forum   |   Adverteren
Dit artikel: Dat is toch duidelijk?
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: De ongelimiteerde organisatie
Deel voorkaft "Dat is toch Duidelijk?" Boekbespreking “Dat is toch duidelijk?” van Eli Goldratt
Waarom zelfs voor de hand liggende oplossingen niet meteen worden geaccepteerd
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl


Vanwege de enorme populariteit van Goldratt’s bekendste boek Het Doel wordt de Theory of Constraints (TOC) vaak gelijkgesteld met het maximaal exploiteren van de zwakste schakel. De TOC omvat echter veel meer dan dat, betoogt Goldratt (1947-2011) aan het eind van Dat is toch duidelijk (Isn't it Obvious), wat helaas zijn laatste boek zou worden.

De kern van de TOC is het opsporen van verborgen business mogelijkheden, door het in kaart brengen van oorzaken, gevolgen en kansen. Heb je die business mogelijkheden eenmaal gevonden, dan kun je ook principes uit andere methoden, met name lean manufacturing, toepassen om de oplossing uit te werken.

De filmische roman Dat is toch duidelijk laat zien wat je op die manier kunt bereiken in de retail. Het boek bevat echter ook een diepere boodschap, die ook interessant is voor mensen buiten de retail. De beste oplossingen corrigeren verkeerde aannames. Ze lijken daarom achteraf zo simpel, dat je er een Eureka-gevoel van krijgt.

Toch betekent dat nog niet dat iedereen een voor de hand liggende oplossing meteen aanvaardt, waarschuwt Goldratt. Zijn boek bevat daarom een recept voor effectief change management. Ook dat blijkt overigens weer een zaak van oorzaak en gevolg. Bij de afweging om al dan niet te veranderen wegen mensen plussen en minnen tegen elkaar af. De ‘pot met goud’ op de top van de berg wordt vergeleken met ‘de pijn’ om de berg te beklimmen. Bovendien worden ook voors en tegens van niet veranderen meegewogen. ‘Mooie zeemeerminnen’ worden daarbij vergeleken met ‘krokodillen’ die je tenen kunnen afbijten als je alles bij het oude laat!


Misschien wordt het tijd om de afkorting TOC (Theory of Constraints) te vervangen door TOCE:  Theory of Cause and Effect. De TOC omvat inmiddels namelijk meer dan het maximaal exploiteren van de zwakste schakel. Een betere samenvatting is: Het opsporen van verborgen bottlenecks, door oorzaken en gevolgen in kaart te brengen met behulp van Strategy & Tactics Trees. Hierna kun je je dan focussen op het oplossen van de belangrijkste problemen. Vaak zijn bottlenecks een gevolg van verkeerde aannames, en door die te corrigeren kun je baanbrekende business mogelijkheden creëren!

Voorkaft 'Dat is toch Duidelijk?'Deze bredere definitie van de TOC effent bovendien de weg om de Strategy & Tactics Trees te combineren met tools uit ándere verbetermethoden zoals Lean manufacturing. De vraaggestuurde toelevering voor de retail in Eliyahu Goldratt’s nieuwste boek Dat is toch duidelijk? is mijns inziens daarvan een duidelijk voorbeeld.

Filmscript
Dat is toch duidelijk? - waarvan ik de Engelstalige versie Isn’t it Obvious las – leest als een filmscript. Je ruikt bijna de geur in de opslagruimte onder de winkel, nadat die is ondergestroomd met water!

Het kan bijna niet anders of sommige passages moeten zijn gebaseerd op echte ervaringen, anders had het boek nooit zo waarheidsgetrouw kunnen zijn. Maar er is nóg een verklaring voor het cineastische karakter. De co-auteurs, Ilan Eshkoli en Joe BrownLeer, zijn professionele schrijvers van TV- en filmscripts. 

Het gevolg is dat je dit boek voor je plezier kunt lezen, zelfs al denk je dat je er niets aan hebt voor je eigen bedrijf. Dat is toch duidelijk zou prima kunnen worden verfilmd, alhoewel ik zelf dan toch de voorkeur zou blijven geven aan het boek. Zoals altijd wanneer ik één van Goldratt’s boeken lees, zet hij me namelijk aan het denken. Daarom heb ik even tijd nodig tussen de hoofdstukken, om de ideeën te overpeinzen.

Activeringsenergie
Gedurende het lezen van de eerste hoofdstukken dringt de vergelijking met activeringsenergie zich aan mij op. Ook als twee chemische stoffen goed met elkaar kunnen reageren (vergelijk dit met het ontwikkelen van een nieuw business-proces), is vaak een hoeveelheid activeringsenergie nodig om ze als het ware over de top van de heuvel te krijgen. Om mensen in beweging te krijgen is vaak een soortgelijk zetje nodig, en in dat geval heeft de activeringsenergie vaak het karakter van een noodsituatie. 

Op zich is dat idee niet nieuw: Veel van de managers die ik geïnterviewd heb vertelden me dat zij bij veranderprojecten al dan niet opzettelijk een burning platform creëerden. Die term verwijst dan naar een situatie waarin je wel moet bewegen, omdat je anders figuurlijk je voeten brandt.  Goldratt gaat echter nog een stap verder: Hij ziet alles in ons (business-)leven - zelfs problemen waarom je niet hebt gevraagd! - als mogelijkheid om te experimenteren en te leren.

Vraaggestuurd aanvullen
In de retail gaan de meeste managers ervan uit dat producten ruim van te voren moeten worden besteld, gebaseerd op een vraagvoorspelling. Als gevolg daarvan raken onverwacht hardlopende artikelen echter snel uitverkocht, en wacht minder populaire artikelen de uitverkoop aan het eind van het seizoen. In zijn boek De Keuze stelde Goldratt al een betere oplossing voor, die bijvoorbeeld in kledingwinkels zou kunnen worden toegepast: Maak jezelf minder afhankelijk van de kwaliteit van de vraagvoorspelling door elk seizoen te starten met een geringe (test)voorraad. Snellopende artikelen worden vervolgens vraaggestuurd aangevuld (replenish based upon consumption).

In het nieuwe boek Dat is toch duidelijk is Paul White de manager van een winkel van een grote retailketen, hij verkoopt zaken zoals handdoeken en tafelkleden. Aanvankelijk denkt ook Paul dat grote voorraden nodig zijn om zijn winkel draaiend te houden. Dat je zelfs dan nog niet altijd hebt wat de klanten willen is een onontkoombaar feit, je hebt nu eenmaal geen kristallen bol om hun gedrag te voorspellen! 

Eli GoldrattNoodgreep
Dan gebeurt er echter een blessing in disguise: Een waterleiding in de opslagruimte onder zijn winkel barst! Paul kan samen met zijn collega’s de voorraad redden van de watervloed, maar waar moet die heen nu de kelder maandenlang onbruikbaar is? Paul handelt snel, en weet zijn voorraad onder te brengen in het regionale distributiecentrum (DC). Kleine hoeveelheden blijven achter in de schappen in de winkel, en de manager van het DC zegt toe om dagelijks datgene aan te vullen wat de voorgaande dag is verkocht. 

Deze noodgreep blijkt na enkele weken een opmerkelijk neveneffect te hebben: Paul’s winkel blijkt ineens het meest winstgevend van de hele retailketen, met een winstmarge in dubbele cijfers. Aanvankelijk gelooft Paul dit niet en neemt hij aan dat de financials een fout gemaakt hebben. Sterker nog, als zijn opslagruimte weer beschikbaar is, staat hij te popelen om de oude situatie te herstellen. Zijn vrouw haalt hem echter over om eerst te doorgronden wat er nu anders is. Je zou dit kunnen zien als het uitvoeren van een Strategy and Tactics analyse, maar dan in retrospect.     

Experiment
Al snel wordt de reden van de grotere winst opgespoord. Het regionale DC mag geen deelorders uitleveren, dus als je complete dozen met high-runners wilt krijg je in de regel nul op het rekest. In de nieuwe situatie bestelt Paul echter geen volle dozen, maar enkelstuks die vaak beschikbaar zijn als restant. Als gevolg daarvan dalen de tekorten in zijn winkel van 29 naar 11%, en daardoor stijgt de verkoop met 28%, zonder extra overheadkosten.

Feitelijk buiten Paul en zijn vrouw op dat moment slechts een fout in het systeem uit: De aanwezigheid van restanten van high-runners, die voorheen niet werden ingezet voor de verkoop. Maar, en dat is de eerste boodschap in het boek: Ze hebben het effect van hun noodoplossing geanalyseerd als was het een experiment. Hierdoor komen ze op nieuwe ideeën en ontwikkelen uiteindelijk een compleet nieuwe oplossing voor de héle retailketen. De voorraad wordt daarbij steeds verder terug de keten in verplaatst. Op die manier ontstaat een systeem voor demand driven replenishment dat in detail wordt uitgewerkt. Veel vragen (hoewel niet alle, zie verder) worden daarbij beantwoord, dus ik zou elke retailer adviseren om dit boek te lezen!

TOC strategie, Lean operations
In zijn artikel Standing on the shoulders of Giants positioneerde Goldratt Lean manufacturing al als een methode met dezelfde roots als zijn TOC. Naar mijn mening gaat hij in Dat is toch duidelijk echter nog een stap verder! De manier waarop de retailketen wordt geanalyseerd door oorzaken en gevolgen in kaart te brengen is weliswaar nog steeds typisch TOC, maar de oplossingen zijn Lean.

Het is TOC-strategie, ingevuld met Lean operations zou je kunnen zeggen. In het boek is er sprake van demand driven replenishment, mini-markets in DC’s, en uiteindelijk zelfs van Go to the Gemba (plaats waar het gebeurt) bij de toeleveranciers. Dit is allemaal typerend voor Lean manufacturing.  De manier waarop deze oplossingen worden ontwikkeld door te experimenteren van bottom up deed me bovendien denken aan de manier waarop het Toyota Production System (TPS) ontstond.

Recept voor Change
Naast de retailoplossing bevat het boek een tweede boodschap, namelijk een recept voor change management. Ook het al dan niet kunnen overtuigen van mensen om verandering te accepteren berust volgens Goldratt op pure logica, in TOC-jargon: oorzaak & gevolg!

In het boek wordt de retail-oplossing bottom-up uitgerold. Daarom is het nodig om steeds nieuwe managers te overtuigen, hoger in de hiërarchie, om een andere manier van werken te aanvaarden.

Vaak wordt gedacht dat mensen van nature weerstand bieden tegen veranderingen. Onzin, zegt Goldratt,  want dan zou er immers niemand trouwen of kinderen krijgen! Wat er wel gebeurd is dat mensen plussen en minnen tegen elkaar afwegen. Je zou kunnen zeggen dat de grootte van de ‘pot met goud’ op de top van de berg wordt vergeleken met ‘de pijn’ om de berg op te klimmen. Bovendien worden ook voors en tegens van niet veranderen meegewogen. ‘Mooie zeemeerminnen’ die je op moet geven, zoals in het boek het hebben van controle over de voorraad in de eigen winkel, worden daarbij vergeleken met ‘krokodillen’ die je tenen kunnen afbijten als je alles bij het oude laat (zoals een opmars van concurrenten die wel kiezen voor de nieuwe aanpak).

Mensen kunnen verkeerde aannames hebben over de omvang van het goud, de pijn, de zeemeerminnen en de krokodillen. Winkelmanager Paul White dacht immers aan het begin van het boek nog dat zijn winkel grote voorraden nodig had om uitverkochtsituaties te voorkómen. In dat geval is het nodig om de foute connecties aan te tonen met behulp van oorzaak en gevolg logica. Hierbij moet je je realiseren dat het gewicht van de plussen en minnen van een verandering afhangt van de positie die iemand heeft in een bedrijf of in een logistieke keten.

Als mensen eenmaal op het punt komen dat ze bijna instemmen, zullen ze “ja-maar” vragen gaan stellen. In het begin meestal van het negatieve type (vragen over mogelijk over het hoofd geziene pijnpunten), en daarna van het positieve type (vragen over mogelijke overschatting van de pot met goud). 

Transportkosten
Zelf heb ik zo’n positieve “ja, maar” vraag met betrekking tot Goldratt’s oplossing voor de retail! In het boek lijkt de pot met goud enorm groot. Beloofd wordt een netto winst per winkel in dubbele cijfers, en inventory turns van 30 keer per jaar. Eén ding komt echter nergens aan de orde: Een retailwinkel is geen supermarkt, die je iedere dag kunt bevoorraden met een volle truck. Als er sprake is van een grote keten met vele winkels, dan zou je dit probleem nog kunnen ondervangen door vrachtwagens milkruns langs alle vestigingen te laten maken. In de regel zijn er echter niet meer dan een paar winkels per stad, en er bestaan natuurlijk ook kleine bedrijven met slechts één winkel. Hoe moeten die voorkomen dat de dagelijkse bevoorrading die Goldratt voorstelt tot torenhoge transportkosten leidt?

Case: het ketenbrede buffer-aanvul-systeem van Liberty Shoes

Het Indiase bedrijf Liberty Shoes, een grote producent van leren schoenen, heeft Goldratt’s TOC-oplossing voor de detailhandel geïmplementeerd. Dit beschrijven Mahesh Gupta en James Cox in hun artikel ‘built to buffer’, gepubliceerd op apics.org.

Liberty Shoes maakt gebruik van het feit dat een geaggregeerde vraagvoorspelling op het niveau van een centraal magazijn veel betrouwbaarder is dan de vraagvoorspellingen van individuele winkels. Dit centrale magazijn geeft dagelijks de voorraadniveaus door aan de vijf fabrieken van Liberty Shoes. Deze fabrieken stellen zich vervolgens ten doel om de voorraden aan te vullen tot vastgestelde bufferhoeveelheden. De productie van schoenen waarvan de voorraad in het centrale magazijn zich in de rode zone bevindt, hetgeen aangeeft dat er een groot risico is op tekorten in de winkels, worden als eerste geproduceerd.

In de winkels worden relatief geringe voorraden aangehouden, per artikel precies genoeg om dit zo nodig tijdig te kunnen aanvullen. Daartoe worden de voorraadniveaus in de winkels dagelijks doorgeseind naar het centrale magazijn.  

Als de buffers voor een bepaald artikel in de winkels en het centrale magazijn zich vrijwel continu in het rood bevinden, is dat een signaal dat de betreffende schoen een hardloper is. In dat geval worden de streefwaarden voor de buffers van die schoen verhoogd.

Met de toeleveranciers van grondstoffen voor de schoenen werd een soortgelijk buffer-aanvul-systeem opgezet.

Dankzij de nieuwe aanpak van Liberty Shoes halveerden de voorraden, de verkoop steeg met 20% en de inventory turns verdrievoudigden.

Vroeger had Liberty Shoes een twee seizoenen planning, waarbij de schoenen tot zo dicht mogelijk bij de beoogde klanten werden gepusht. Dit betekende een hoop produceren en dan hopen om die schoenen te verkopen. Nu worden nieuwe artikelen maar liefst acht keer per jaar geïntroduceerd, en in kleine hoeveelheden. Pas als een nieuwe schoen zich bewezen heeft als populair, wordt de productie daarvan opgeschroefd. Feitelijk is dit een market-pull system!

lees het volledige artikel op de website van APICS


Uitbuiten

Terug naar het boek: Naast het advies om noodoplossingen te evalueren en om verandermanagement te zien als een kwestie van oorzaak en gevolg, bevat dit nog een derde boodschap. Als je een – achteraf gezien voor de hand liggende maar baanbrekende – oplossing hebt gevonden dan moet je die maximaal uitbuiten. Dit moet snel, vóór andere bedrijven je weer inhalen en je concurrentievoordeel teniet doen. Maximaal uitbuiten kan op vele manieren, variërend van een snelle uitbreiding van je bedrijf tot het verkopen van de oplossing aan andere industriesectoren.

Het boek besluit met een appendix, met daarin vijf focussing stappen voor de retail. Ik hoopte dat dit een goede samenvatting zou zijn van Goldratt’s retail oplossing, maar werd daarin nogal teleurgesteld. Feitelijk zijn de vijf genoemde stappen namelijk een erg traditionele toepassing van de TOC: ‘vind de bottleneck’, ‘exploiteer deze’, etcetera.

Ik ben er van overtuigd dat er ergens een Strategy and Tactics Tree moet zijn, die als basis heeft gediend voor het boek. Wat jammer dat die niet is toegevoegd!

Toch wil ik eindigen met de conclusie dat dit één van de beste boeken van Goldratt is die ik tot nu toe heb gelezen, in niveau vergelijkbaar met Het Doel en De Keuze. Nog beter vond ik alleen het moeilijk leesbare Het Hooibergsyndroom, omdat in dat boek op bijna wetenschappelijke wijze een unieke scheduling benadering uitéén gezet wordt.

Titel: Dat is toch duidelijk?
Auteur:   Eliyahu M. Goldratt

Co-auteurs: Script writers Ilan Eshkoli and Joe BrownLeer

Overige gegevens:  189 pagina’s
                                     Uitgever: Uitgeverij Spectrum
                                     Oorspronkelijke titel: Isn't it Obvious
                                     De Nederlandse vertaling verscheen in augustus 2010


Bestellen?

Nederlandstalige versie: o.a. bij bol.com en managementboek.nl
Deze boekbespreking in het Engels vind u op business-improvement.eu


Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/Dat_is_toch_duidelijk_Goldratt.php