Middenin het Italiaanse natuurpark “Valle del Ticino” ligt een choline-fabriek, die wordt geleid door Gerritjan van der Ven. Sinds vorig jaar is deze Nederlandse fabrieksmanager medeverantwoordelijk voor het Corporate Best Practise Program van Balchem wereldwijd. Het voldoen aan ISO en andere kwaliteitsrichtlijnen (compliance) – om andere redenen tóch al nodig - vormen het fundament van dit programma. Zonder standaard werkwijzen kun je immers niets verbeteren.

Voor het bepalen van de strategie, de richting waarin je gaat verbeteren, is de Theory of Constraints (TOC) het meest geschikt. Daarvan raakte Van der Ven overtuigd, na kennis te hebben gemaakt met diverse verbetermethoden.

‘Met de TOC bepalen we welke belemmering oftewel constraint  het behalen van extra winst het meest in de weg staat', aldus Van der Ven. 'Als je dat eenmaal weet, dan bieden Lean en Six Sigma vervolgens prima instrumenten om daar iets aan te doen. Daarin zijn die methoden weer superieur.’

De fabriek van plant manager Gerritjan van der Ven in Marano Ticino, Italië, maakt choline. Klanten voegen deze stof toe aan veevoeder en aan (baby)voeding. ‘Choline is een vitamine, noodzakelijk voor de vetstofwisseling’, verklaart Van der Ven. ‘Baby’s hebben het nodig voor de ontwikkeling van hun hersenen en zenuwstelstel.’

P=T-OE
Als ik hem vraag naar het procesverbeteringsprogramma, reageert Van der Ven: ‘Als ik door mijn fabriek loop, dan denk ik steeds: P=T-OE. Die formule staat voor Profit = Throughput – Operational Expenses’.

Volgens deze formule van Eli Goldratt, de grondlegger van de Theory of Constraints (TOC), is je winst gelijk aan de doorzet, verminderd met je operationele uitgaven. ‘Operators begrijpen dit meteen’, vervolgt Van der Ven. ‘En als je eenmaal zo denkt, dan zie je voortdurend mogelijkheden.’

Radicale veranderingen
Dat hoeft zich niet te beperken tot stapsgewijze verbeteringen, het kan ook gaan om meer radicale veranderingen.

‘Een voorbeeld? Uiteindelijk draait het erom hoeveel producten je verkoopt, en welke marge je daarop behaalt. Een klant is niet gebaat bij de energie die je in het maken van je producten steekt. Verbruik van bijvoorbeeld stoom draagt slechts bij aan je operationele uitgaven, het liefst zou je dus helemaal geen stoom gebruiken. In een bepaalde synthesestap bleken we eerst te koelen, maar verderop juist weer warmte en dus stoom toe te voeren om het product te concentreren. Die ongewenste situatie konden wij voorkomen door beide stappen voortaan in één reactor uit te voeren, procesintensificatie dus.’

De Italiaanse productiesite van Balchem ligt middenin het natuurpark Valle del Ticino

The Goal
Van der Ven maakte zeven jaar geleden voor het eerst kennis met de TOC. ‘Sinds 2007 maakt mijn fabriek onderdeel uit van Balchem, maar in 2004 waren wij nog in handen van AkzoNobel. Wij kregen toen een team consultants over de vloer van de ARV Group, zij zijn een spin-off van die multinational. Van hen kreeg ik het boek “The Goal” van Goldratt, en daarin stond ook de formule P=T–OE.’

Het doel van het adviestraject was een basis te leggen voor de adoptie van World Class technieken.

‘Achteraf kun je zeggen dat dit deel van de missie is geslaagd, want we profiteren nu van de kennis die toen is opgedaan. Ons bedrijf werd volledig doorgelicht, van logistiek tot onderhoud. Het World Class programma werd daarna echter te breed opgezet en had daardoor te weinig focus. Bovendien waren de Italianen gewend dat het management de beslissingen neemt, terwijl het voor procesverbetering juist cruciaal is dat je verantwoordelijkheden overdraagt.'

'Aan dat laatste punt werken we tegenwoordig door multidisciplinaire teams te vormen, die we eigenaar maken van bepaalde aspecten van het verbeterprogramma, zoals veiligheid, kwaliteit of onderhoud. Die werkwijze lijkt een beetje op het vormen van managementpilaren zoals in de methode Total Productive Maintenance. Focus voegen we toe aan het programma door de verbeterstrategie te bepalen met de Theory of Constraints.  Ook de teams zelf doen dat: Welke constraint belemmert ons het meeste om een beter resultaat te bereiken, dat is de hamvraag die iedereen in ons bedrijf zich tegenwoordig steeds stelt.’

Focus
De overtuiging dat de TOC het meest geschikt is om het verbeterprogramma de gewenste focus te geven, groeide bij Van der Ven in de afgelopen jaren. ‘Na het lezen van The Goal las ik nog vele andere boeken van Goldratt, waaronder zijn meest recente boek Isn’t it Obvious, hoewel dat handelt over de retail. Ik lees die boeken voor mijn plezier, en meestal in het Engels. De vertalingen zijn namelijk niet altijd even goed. Dit merkte ik toen ik de vertaling van The Goal cadeau gaf aan mijn Italiaanse vriendin. De boeken die mij in mijn werk naast The Goal het meest inspireerden waren It’s not Luck en Necessary but not Sufficient.’

Sinds eind vorig jaar leidt Van der Ven het Corporate Best Practise Program van Balchem. ‘Binnen dit concern bestond al een best practices team voor Lean en Six Sigma. Ik heb hen als “eigenwijze Nederlander” weten te overtuigen van de kracht van de TOC op strategisch niveau. Met behulp van die methode kun je het beste bepalen wat je limiteert om meer winst te maken. Dat betekent niet dat je Lean en Six Sigma niet meer nodig hebt, integendeel. Als je eenmaal weet op welk probleem je je aandacht moet focussen, dan bieden Lean en Six Sigma prima tools om zo’n probleem te lijf te gaan. Wat dat betreft zijn die methoden weer superieur aan de TOC.’  

Synergie
Van der Ven is dan ook een warm voorstander van het gemengd gebruiken van procesverbetermethodes, zoals ook op deze site regelmatig wordt bepleit.

‘Dat gebeurt mijns inziens veel te weinig. Je ziet meestal dat bedrijven die bijvoorbeeld Lean toepassen daarna in een koker zitten, het is dan Lean en niets anders.’

Onlogisch, vindt Van der Ven. ‘Er is namelijk veel synergie tussen de verschillende methoden. Neem het begrip overproductie. Binnen Lean wordt dat beschouwd als één van de grote verspillingen, en binnen TOC reken je alleen verkochte producten mee als winst. Het effect daarvan komt uiteindelijk op hetzelfde neer.’

Lean manufacturing
Het feit dat Balchem kiest voor een gemengde procesverbeteraanpak, is achteraf eigenlijk al herkenbaar in het voorbeeld van de reductie van het stoomverbruik, aan het begin van dit artikel. Het idee om je te concentreren op waarde toevoeging voor de klant, en om andere zaken zo veel mogelijk terug te dringen, doet namelijk denken aan value stream mapping uit Lean manufacturing.

‘Inderdaad, mits je value stream mapping toepast op end-to-end processen, dus van grondstof tot eindproduct, dan is er in dit voorbeeld nauwelijks verschil met het toepassen van de TOC.’

Vreemde eend
Om meer over de mogelijkheden van Lean te leren, volgde Van der Ven in 2006 een cursus op dat gebied. ‘Ik was toen een wat vreemde eend onder de cursisten, want het accent lag op de automotive industrie. Eén van de lessen ging over vraaggestuurde productie, market pull dus in plaats van push. Toen dacht ik in eerste instantie: Leuk, maar wij kunnen onze fabriek moeilijk stil leggen als er geen vraag is.’

Later ging Van der Ven daar genuanceerder over denken. ‘Ik heb toen onderzocht of we toch niet een deel van onze productie vraaggestuurd konden maken. Het ging daarbij om het verpakken van cholinepoeders. Er bestaan wel vijfentwintig verschillende verpakkingsvormen, en op dat moment leverden we die nog uit voorraad. Dat legde onnodig beslag op ons werkkapitaal en het leidde tot gemiste kansen door out-of-stock. Na het toepassen van de Lean-principes waren we in één klap van de voorraden gereed product af.  We gaan nu namelijk pas verpakken als er een order is. Bovendien er geen planner meer nodig.’

Go to the Gemba
Eén van de bekendste Lean-principes is Go to the Gemba. Hiermee wordt bedoeld dat je als Lean manager zeer frequent de ‘gemba’ oftewel ‘plek waar het gebeurt’ moet bezoeken, om vast te stellen wat daar eventueel beter kan.

Dit is een houding die Van der Ven van nature eigenlijk al had.  ‘Ik zag op een gegeven moment hoe een vrachtwagen werd beladen’, zo herinnert hij zich. ‘De laadbrug bleek daarbij echter aan de verkeerde kant te staan, waardoor de heftruckchauffeur steeds om de vrachtwagen heen moest rijden. Zoiets moet je direct veranderen. Just do it, zeg ik dan.’

Cultuuromslag
Eigenlijk zou die heftruckchauffeur dat zelf moeten bedenken. ‘Dat klopt, maar dat vergt een cultuuromslag. Mensen moeten gaan denken: Zoals ik het gisteren deed, is vandaag wellicht niet goed genoeg meer. Voor Italianen, die gewend zijn aan veel hiërarchie, is die stap wellicht groter dan voor Nederlanders. Het vraagt namelijk dat je de discussie aangaat met je leidinggevende.’

Om de betrokkenheid te versterken, werd al eerder de vorming van multidisciplinaire teams genoemd. Bovendien blijkt dat mensen die deelnemen aan verbeterprojecten, vanzelf mee gaan denken.

‘Tijdens een Kaizen-event, een snelle verbeteractie op de werkvloer, hebben we een One Piece Flow gecreëerd, een keten zonder tussenvoorraden dus. Het ging daarbij om het klaarzetten van pallets met geëtiketteerde vaatjes, die vervolgens worden afgevuld. Steeds worden daartoe twee pallets tegelijk getransporteerd. Omdat die niet stabiel op elkaar stonden, bleek het echter steeds nodig om er een extra plank tussen te steken. Toen kwam een operator zelf met het idee om dat probleem meteen aan te pakken.’

Samenvatting van het Corporate Best Practise Program van Balchem. Standaard werk vormt de basis, de Theory of Constraints bepaalt de strategie, en op het operationele niveau worden Six Sigma en Lean tools ingezet. (© Gerritjan van der Ven 2011)

Win-win
Het principe van Go to the Gemba kan ook worden toegepast bij de klant. Door bij hen te gaan kijken wat er met het product gebeurt, kun je soms problemen daarmee oplossen.

Voor Van der Ven was een trigger om één van klanten te bezoeken, klachten over te dure producten ten opzichte van de Chinese concurrentie. ‘Na analyse van het probleem bleken wij choline op een relatief duur dragermateriaal te leveren. In dit geval was dat helemaal niet nodig, slechts de leverancier van de grondstof werd er rijker van. Voor die klant zijn we daarom overgestapt op een andere product grade. Het resultaat was uiteindelijk een win-win situatie: Meer winst voor ons, én een goedkoper product voor die klant.’

Schijnbare conflicten
Typisch voor de toepassing van de Theory of Constraints op strategisch niveau is het doorbreken van schijnbare conflicten, gebaseerd op verkeerde aannames. Deze kunnen door het maken van zogenaamde strategy and tactics trees - stroomschema’s van doelstellingen, acties en gevolgen - aan het licht gebracht worden.

Corrigeer je een verkeerde aanname, dan ruim je dan een constraint uit de weg die een toename van de winst in de weg staat. ‘Wij passen de strategy and tactics trees daartoe op informele wijze toe. Een aanname die we op die manier hebben gecorrigeerd, heeft te maken met de toegestane ordergroottes. Vanwege de transportkosten konden klanten vroeger alleen volle trucks bij ons bestellen. Omdat we daardoor soms zonder product zaten, betekende dit echter dat we soms nee moesten zeggen tegen potentiële nieuwe klanten. Het kostte behoorlijk wat moeite om sales ervan te overtuigen, maar het blijkt meer winst, want meer klanten, op te leveren als je halve trucks uitlevert. De afname is dan namelijk meer geleveld, er verlaat een meer continue stroom product je fabriek.’

Er zit echter wel een addertje onder het gras: Als er tekorten dreigen in de markt, dan zijn sommige klanten geneigd te gaan hamsteren. ‘Daar wordt uiteindelijk niemand beter van, ook die klant niet, want als wij minder efficiënt opereren zijn de kosten hoger. Wij houden per klant het historische afnamepatroon bij en als dat plotseling afwijkt nemen we contact op. Blijkt de extra vraag dan alleen ingegeven door de wens om zich tegen risico’s in te dekken, dan leggen we uit dat we garanderen dat we ook op lange termijn zullen voldoen aan hun vraag.’

Thoughput Accounting
Een ander typisch TOC-aspect is throughput accounting. Om te bepalen welk product voor welke klant het beste waar kan worden gemaakt, heeft Balchem een variant van dit boekhoudsysteem ingevoerd.

‘Vroeger pasten we de traditionele vorm van kostprijsberekening toe, hierbij wordt de totale overhead omgeslagen over alle producten. Bovendien wezen we toen een product voor een bepaalde klant altijd definitief toe aan één van onze drie productielocaties. Vaak kwam daar dan de locatie uit die het meeste product maakt, want daar zijn de overheadkosten natuurlijk overall relatief laag. Dat zegt echter weinig over de overheadkosten om het specifieke product te maken, want als die fabriek al zwaar belast wordt kan het best zijn dat er daarvoor extra personeel moet worden ingehuurd, of dat mensen overuren moeten maken. Daarmee houden we nu bij de toewijzing van producten rekening. Hiertoe hebben we swing accounts gecreëerd, dat zijn klanten die we wisselend toeleveren vanuit verschillende fabrieken, afhankelijk van wat op dat moment het beste resultaat oplevert.’

Gerritjan van der Ven: "Als ik door mijn fabriek loop denk ik steeds:   Profit = Throughput – Operational Expenses. Die TOC-formule is ons kompas voor verbetering"

ISO
De fabriek in Italiëvoldeed al in 1993 aan ISO 9001. Later volgde ook certificatie voor onder meer ISO 14001 en 22000. In het onderhouden van dergelijke ISO-systemen gaat veel werk zitten. ’ISO alleen gebruiken als uithangbord richting je klanten is daarom onvoldoende, het moet meer waarde toevoegen. Dat kan, want dankzij ISO zijn al onze processen goed geborgd. Dat is een perfecte basis voor procesverbetering, omdat je een standaard manier van werken moet hebben om op grond daarvan te verbeteren.’

Dat laatste moet je dan natuurlijk wel doen, benadrukt Van der Ven. ‘Als je ISO verkeerd toepast wordt het een soort ministerieel decreet, waarbij iedereen denkt dat een bepaalde manier van werken heilig is.’

Nodig is dat niet. Integendeel: ISO voor het beheren van standaard werkwijzen, en methodes zoals Lean, Six Sigma en de TOC om die standaarden continu te verbeteren, gaan prima samen. ‘ISO omvat een change management procedure voor het wijzigen van processen. Als je die volgt is een nieuwe certificering niet nodig.’

Een ander nuttig ISO-gereedschap is de non-conforming procedure. ‘Toen er een keer een verkeerd product in een vrachtwagen werd geladen, hebben we onderzocht hoe dat kwam, en wat we daar tegen konden doen. Dit heeft toen geleid tot de invoering van een checklist. Die wordt sindsdien deels afgelopen door de chauffeur, en deels door de procesoperator.’

Zie ook: Velocity, baanbrekende resultaten door combineren Lean, Six Sigma en de TOC