Omdat je als bedrijf slechts zo goed kunt zijn als je toeleveranciers, ontkom je er niet aan om hen bij je eigen Six Sigma projecten te betrekken. Hoe kun je dit het beste doen? Six Sigma verplicht stellen, of helpen invoeren? En kies je voor het laatste, hoe vér ga je daar dan in? Dit artikel gaat op deze vragen in.

Wanneer moet je je toeleveranciers betrekken bij Six Sigma? Deze vraag wordt op een bepaald moment binnen elke organisatie gesteld, die bezig is met deze procesverbeter-methode.

"We are only as good as our suppliers"  - Deze opmerking van Göran Lande, kwaliteitsmanager bij Sony Ericsson, geeft de uitdaging prima weer.

Het is beslist waar, dat een bepaald percentage van de product-defecten kan worden herleid tot componenten die zijn betrokken van toeleveranciers.
Doordat Europese bedrijven zich steeds meer concentreren op het productontwerp, en de productie en het order fullfillment process steeds meer outsourcen, wordt hun kwaliteitsimago steeds meer afhankelijk van de prestaties van de toeleveranciers.
Vandaar de vraag: Op welk moment betrek je die suppliers bij een kwaliteitsmanagement programma zoals Six Sigma? En hoe doe je dat?

Probleem bij de ander
Sommigen roepen al snel dat de meeste problemen vaak bij de toeleveranciers ontstaan. In dat geval zou je dáár dus eigenlijk als eerste met Six Sigma moeten beginnen!

Deze houding is begrijpelijk. Het ligt nu eenmaal meer in de menselijke aard om de oorzaak van problemen bij een ander te zoeken, dan om te kijken naar de eigen tekortkomingen.

Six Sigma schrijft voor dat de klanttevredenheid het uitgangspunt vormt. Als je alleen de data uit het veld in beschouwing neemt, kan het heel goed zijn dat dit bevestigt dat klachten of technische fouten terug zijn te voeren op diensten of producten van toeleveranciers.

Dan blijft echter de eigen bijdrage buiten beschouwing. Want waarom is het überhaupt mogelijk, dat defecte componenten worden ingebouwd in een product?. En waarom is het product eigenlijk niet  "robuust" genoeg, om bestand te zijn tegen variatie in de specificaties van de toegeleverde componenten?

Te beperkt
Kortom, een te beperkte visie op kwaliteitsproblemen bij de toeleveranciers betekent dat eigen (verborgen) kosten en organisatieproblemen niet aan het licht komen.

Daarom is het beter de volgende vragen als uitgangspunt te nemen: Waar liggen de belangrijkste problemen qua efficiëntie en capaciteit?. Welke totale kosten worden gemaakt als gevolg van gebrekkige kwaliteit?
De beantwoording van deze vragen bepaalt mede, wanneer toeleveranciers het beste kunnen worden betrokken bij Six Sigma.

Een bezwaar om toeleveranciers überhaupt bij Six Sigma te betrekken, is dat deze bedrijven soms te klein zijn om zo'n programma uit te voeren. In veel gevallen gaat het bij suppliers immers om MKB-bedrijven, die slechts één component of dienst leveren.
In een bedrijf met pakweg 200 werknemers, is het inderdaad niet logisch om zo'n onderneming te bewegen om een interne black-belt opleiding op te gaan zetten. Beter is het, om alternatieve manieren te zoeken om deze toeleveranciers bij Six Sigma te betrekken.

Er bestaan verschillende benaderingen voor het uitrollen van Six Sigma naar de toeleveranciers. Hieronder worden vier varianten besproken, die in de praktijk worden toegepast.  De beste benadering bestaat waarschijnlijk uit een mix van deze methoden, toegespitst op de specifieke problematiek.

• Sigma-kwaliteitsmetingen verplichten gericht op de de verwerkbaarheid van toegeleverde materialen
• Eisen dat een bepaald aantal Six Sigma 'Belts' wordt opgeleid, en/of dat er een bepaald aantal Six Sigma projecten wordt uitgevoerd, gericht op (re)kwalilificatie als toeleverancier.

Het al dan niet slagen van deze benadering hangt af van de invloed en macht die het afnemende bedrijf heeft. Een tweede factor is of Six Sigma een standaard-tool is in de betreffende industriesector.

Een potentieel nadeel van deze 'verplichtende' aanpak is dat toeleveranciers zich vooral zullen richten op het voldoen aan de eisen, en wellicht minder gemotiveerd zullen zijn om de kracht van Six Sigma volledig te benutten.
Als de wens tot  "compliance" gaat overheersen, is het mogelijk dat Six Sigma op ISO 9000 gaat lijken. Het is dan meer een certificerings- dan een kwaliteitsmanagementsysteem.
Bovendien loop je het risico dat een toeleverancier niet zijn beste krachten zal inzetten om verplichte Six Sigma projecten uit te voeren, hetgeen de resultaten natuurlijk niet ten goede komt.

Benadering 2:  Six Sigma projecten uitvoeren bij de toeleverancier

In dit geval probeert een Green of Black Belt van de afnemer, een kwaliteitsprobleem op te lossen bij één van de toeleveranciers.

Deze benadering heeft de volgende voordelen:

• Snelle probleemoplossing . Er hoeven geen mensen bij de betreffende toeleverancier te worden opgeleid tot Six Sigma manager (Sponsors, Champions of Belts). Hierdoor kunnen de belangrijkste problemen direct worden aangepakt, door de krachten te bundelen. Een Six Sigma manager van de afnemer leidt daartoe een projectteam bij de toeleverancier
• Inzicht in de werkprocessen van de toeleverancier. Door bij de toeleverancier op zoek te gaan naar kwaliteitsbepalende factoren, worden niet alleen problemen opgelost. Daarnaast wordt inzicht verkregen in welke zaken een toeleverancier nodig heeft (van de afnemer), om goed werk te kunnen afleveren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan tijdige en correcte informatie.

Voor het slagen van deze aanpak moet wel aan een voorwaarde worden voldaan: De betrokken toeleverancier moet de afnemer toestaan om hun werkprocessen te onderzoeken en te helpen verbeteren.
Immers, voor het slagen van een Six Sigma project is het cruciaal dat de root causes (grond-oorzaken) van problemen worden aangepakt. Daartoe is het noodzakelijk om diep in de organisatie van de werkprocessen bij de toeleverancier te kunnen duiken.  Niet bij elke relatie tussen afnemer en toeleverancier is het vertrouwen groot genoeg, om dit toe te laten.

Een nadeel van het uitvoeren van Six Sigma-projecten bij een toeleverancier is dat deze partij niet de kennis en ervaring opdoet, om soortgelijke problemen in de toekomst zelf op te lossen.
Vaak raakt de betrokken toeleverancier echter na enkele succesvolle projecten vanzelf geïnteresseerd, en start die alsnog met een eigen Six Sigma programma. Bij een groot aantal toeleveranciers van Siemens is dit gebeurd.


Benadering 3  – Six Sigma training bij toeleveranciers ondersteunen
Vele bedrijven bieden hun toeleveranciers de mogelijkheid, om deel te nemen aan hun interne Green en Black Belt opleidingen. Soms wordt dit zelfs verplicht gesteld.

Een gangbare aanpak is om de trainingen kostenloos aan te bieden aan de toeleverancier. Die moet dan wel als tegenprestatie enkele Six Sigma projecten uitvoeren, die tot kostenbesparing leiden bij de afnemer.

Een risico is dat het senior management van de toeleverancier de verdere uitrol van Six Sigma vervolgens niet voldoende ondersteunt. Bovendien is het mengen van managers (black belts) vanuit de afnemer en de toeleverancier niet altijd een zegenrijke aanpak bij Six Sigma.

Belangrijk is in elk geval dat het gastheerbedrijf (de afnemer dus) geschikte mensen kiest als Black belts, dat deze mensen goed worden ondersteund, en dat zij aan belangrijke projecten werken bij de afnemer. Heeft dit indrukwekkende resultaten als gevolg, dan is dat een prima manier om aan de toeleverancier te tonen dat Six Sigma en kwaliteitsverbetering serieus worden genomen. Er moeten dan natuurlijk wél resulaten worden geboekt, anders wordt juist een negatief signaal afgegeven!

Benadering 4   – De uitrol van Six Sigma verregaand ondersteunen
De meest pro-actieve en vérgaande benadering is om de toeleveranciers eerst te selecteren op grond van hun "readiness" voor Six Sigma, en om hen vervolgens te helpen bij de invoering daarvan.

Dit omvat (achteréénvolgens) de volgende vier stappen

• Het kweken van "awareness" omtrent Six Sigma bij de eigen inkoop-afdeling. Hiertoe wordt onder meer een overzicht van de Six Sigma gereedschappen en aanpak gegeven.
• Het selecteren van toeleveranciers op basis van hun importantie én hun mate van "readiness" voor Six Sigma.
• Het organiseren van "awareness" sessies voor het senior (uitvoerende) management bij de geselecteerde toeleveranciers.
• Het organiseren van een champion workshop bij de toeleverancier, voor de 'sponsors' van Six Sigma (=dit zijn degenen die de medewerkers van geld en middelen moeten gaan voorzien om Six Sigma projecten uit te voeren, red.)
• Het verzorgen van de opleiding van Six Sigma projectleiders bij de toeleverancier, plus het verzorgen van aanvullende coaching.

Een keerzijde van deze meest vérgaande aanpak is dat de ontwerpafdeling van de betrokken toeleverancier kan worden overladen met verzoeken tot herziening van de productontwerpen! Deze (overigens legitieme) verzoeken komen dan uit de pen van black belts van de afnemer, na root cause analyses van kwaliteitsproblemen.

Het is duidelijk dat een afnemer flink moet investeren in het toepassen van Six Sigma bij zijn toeleveranciers. Dit brengt kosten met zich mee, een grote inspanning van het eigen management, en veel communicatieproblemen. Hierdoor rijst de volgende vraag:

'Waarom zou je als afnemer eigenlijk investeren in het verbeteren van werkprocessen bij een toeleverancier, die ook aan je concurrenten levert ?'

De meest vooruitstrevende ondernemingen weten, dat hun concurrentievoordeel wordt bepaald door hun bedrijfsmodel, hun productontwerp, en de uitstraling van hun merk. Hieruit volgt dat het laten eroderen van de kwaliteit van de toeleveranciers sowieso geen optie is. Integendeel, het levert voordeel op als de kwaliteit bij hen kan worden vergroot, zélfs als zij ook aan concurrenten leveren. Tenslotte is het goed voor een industrietak als geheel, als de kwaliteit van de werkprocessen daarbinnen toeneemt.

Samenvatting en Conclusies
Een afnemer zal op grond van de grootte van de investeringen én de verwachte voordelen daarvan een afweging moeten maken tussen de bovengenoemde mogelijkheden om toeleveranciers te betrekken bij Six Sigma. Hierbij speelt ook de volwassenheid en de openheid van de relatie tussen de afnemer en haar toeleveranciers een belangrijke rol.

Een valkuil die allereerst moet worden vermeden is de neiging om naar de toeleveranciers te wijzen als "de bron van de meeste kwaliteitsproblemen". Beter is het, om eerst orde te brengen in de eigen werkprocessen en productontwerp-aanpak. Hierdoor wordt het duidelijker, welke eisen er nu precies moeten worden gesteld aan de toeleveranciers.

Vervolgens zijn er vele manieren om toeleveranciers bij Six Sigma projecten te betrekken, variërend van "at arms length" tot pro-actieve partnerships.

Er is niet één juiste methode, de meest geschikte aanpak verschilt per type bedrijf en de inkoop-strategie die dit bedrijf nastreeft.
Net zoals bij elk verbeter-project geldt echter: Hoe hoger de investeringen, des te groter de mogelijke baten.