Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Dit artikel: It's about time voor snellere toeleverketens
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: De cellulaire organisatie
Deel boek cover Recensie van Rajan Suri's nieuwe boek “It’s about time", inclusief zijn reactie
De winst van snellere toeleverketens
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl

Rajan Suri is de grondlegger van Quick Response Manufacturing (QRM). In zijn nieuwe boek It’s about Time – dit jaar verschenen en sinds eind oktober 2010 ook beschikbaar in een Nederlandse vertaling - zet hij de basisprincipes uiteen. In het eerste hoofdstuk wordt verklaard waarom het verkorten van wachttijden de hoogste prioriteit moet hebben. Exacter geformuleerd: We moeten voortdurend proberen de Manufacturing Critical Path Time (MCT) te verkleinen, de doorlooptijd van grondstoffen tot uitgeleverd eindproduct.  Vervolgens volgen drie hoofdstukken over hoe je dat moet doen:
  1. Formeer Quick Response Cells (QRC’s) die werkzaamheden voor Focused Target Market Segments gaan afhandelen.
  2. Pas systeemdynamica toe om inzicht te krijgen in het logistieke (keten)gedrag van deze QRC’s.
  3. Breid dit uit tot een allesomvattende en uniforme strategie, die ook uw toeleveranciers en klanten omvat.

Hoewel de economische recessie over haar hoogtepunt heen lijkt, blijft de situatie erg onzeker. Daardoor wordt het concurrentievoordeel versterkt van bedrijven, die sneller kunnen leveren dan in hun sector gebruikelijk is. Hun klanten kunnen immers later en in kleinere hoeveelheden bestellen!

Om de doorlooptijd te verkorten komen drie methodes in aanmerking: Lean manufacturing, Theory of Constraints (TOC) en Quick Response Manufacturing (QRM). De laatste methode, die zich specifiek richt op bedrijven met klantspecifieke productie, is het minst bekend maar is wel in opmars. Daarom is het prettig dat Rajan Suri - de grondlegger van QRM - een nieuw boek heeft geschreven waarin de principes kort en duidelijk worden uitgelegd.

Suri's boek It’s about Time -  waarvan ik de Engelstalige versie las - leest gemakkelijk weg. Bovendien is het veel bondiger dan Suri’s standaardwerk uit 1998: Quick Response Manufacturing, A Companywide Approach to Reducing Lead Times. Suri’s nieuwe boek is daarom bij uitstek geschikt voor mensen die snel de basisprincipes van Quick Response Manufacturing (QRM) willen leren kennen.
Suri geeft zelf aan dat hij vooral mikt op drukbezette senior managers. Voor die doelgroep, die in de regel snel zal willen beslissen of QRM wat is voor hun bedrijf of niet, is het interessant dat het boek ook ingaat op de financiële kant. Dat is nieuw, want tot nu toe was het maken van een business-case altijd het zwakste punt van QRM!

De intrigerende titel van Rajan Suri’s boek - It’s about time – kun je volgens mij op twee manieren uitleggen:

  1. Alles draait om tijd. Centraal in het boek staat namelijk de vraag: Hoe kun je wachttijden verkorten of meer precies: Hoe reduceer je overall (dus end-to-end) de Manufacturing Critical Path Time (MCT)? Volgens Suri levert een kortere MCT niet alleen kortere levertijden op maar ook minder overhead, en daardoor uiteindelijk een beslissend concurrentievoordeel.  
  2. Het is de hoogste tijd voor productiemethoden die inspelen op de consumentenbehoeften van de 21ste eeuw. Steeds vaker moeten producten worden geconfigureerd of zelfs ontworpen conform de wensen van individuen. In logistieke termen betekent dit low volume, high variety productie.

QRM zou ik willen positioneren als een variant van Lean Manufacturing, aangepast voor low volume, high variety productie. Terwijl Lean zich focust op het reduceren van verspillingen, concentreert QRM zich op het terugdringen van de tijd waarin er niets gebeurt, minder ledige tijd dus. Het doel van QRM is om de doorlooptijd van grondstoffen tot afgeleverd product zo kort mogelijk te krijgen.  Die overall doorlooptijd heet de Manufacturing Critical Path Time (MCT), door mij vrijelijk vertaald als:

MCT =  De representatieve tijd die verloopt tussen het moment dat een klant een order plaatst en de eerste uitlevering.
Hierbij geldt als randvoorwaarde dat de betreffende order het 'kritische pad' door de toeleverketen aflegt, end-to-end, dus startend bij de grondstoffen en eindigend bij de klant.


Terugdringen ledige tijd
Op het eerste gezicht lijken Lean en QRM niet veel uiteen te lopen. Ledige tijd is immers in Lean-terminologie één van de zeven grote verspillingen. Toch is er een opmerkelijk verschil: QRM concentreert zich enkel en alleen op het terugdringen van lege tijd. De rationale daarachter is, dat dit vanzélf zal leiden tot het verminderen van de overige verspillingen.

Een tweede verschil is dat QRM niet mikt op het lokaal terugdringen van verspillingen, alleen het effect op de keten als geheel telt. Zo blijkt het vaak een goed idee om met kleinere batches te gaan werken, hoewel de touch time op de werkvloer daardoor toeneemt. Kleinere batches betekent namelijk minder voorraden, waardoor de MCT als geheel korter wordt.
Lean specialisten zullen er natuurlijk op wijzen dat ‘hun’ methode óók kleinere batches predikt. Hoewel de uitkomst gelijk is wordt dit bij Lean echter gedaan met een andere reden: het creëren van vraaggestuurde productie (want iets produceren dat een klant niet heeft besteld is verspilling).

Rajan SuriDe kracht van tijd
Terug naar QRM. Om de MCT te reduceren zijn in de regel investeringen nodig. Zoals hierboven reeds aangestipt gaat QRM er echter van uit dat die investeringen meer dan worden terugverdiend, via de automatische reductie van verspillingen. Een kortere MCT betekent bijvoorbeeld minder verborgen kosten om materialen te verplaatsen, op te slaan of te zoeken.  Nauwkeuriger geformuleerd: De overheadkosten nemen af, want er hoeft minder energie te worden gestoken in voorraadbeheer, vraagvoorstelling, productieplanning en expeditie. Daarnaast nemen de levertijden af, hetgeen in de regel concurrentievoordeel oplevert.

Suri noemt al deze prettige neveneffecten van MCT-reductie de kracht van tijd. Bovendien is het veel minder bedreigend voor uw personeel als u aankomt met een programma gericht op het elimineren van lege tijd, dan op het verminderen van verspilling. Dat laatste wordt immers al snel geassocieerd met een reductie van het aantal FTE’s!

Response Time Spirals
Hoewel een korte MCT dus gunstig is, hebben bedrijven van nature de neiging om hun MCT steeds langer te maken, stelt Suri. De verklaring daarvoor is het bestaan van zogenaamde response time spirals. Neem als voorbeeld een bedrijf dat op voorraad produceert. Lange doorlooptijden leiden dan tot onnauwkeurige vraagvoorspellingen, omdat de marktomstandigheden binnen de productieperiode veranderen. Als gevolg daarvan zullen de klanten steeds vaker spoedbestellingen gaan plaatsen. Die haastklussen zullen vervolgens de voortgang van de normale orders gaan vertragen. Hierdoor lijkt het, alsof de toch al lange doorlooptijd waarop de planning is gebaseerd, nog verder moet worden verhoogd. In de volgende planningscyclus leidt dat dan tot een nóg mindere nauwkeurige planning, en daarna tot nóg meer spoedorders en nóg meer vertraging. Vervolgens begint de hele cyclus opnieuw, waardoor de MCT steeds langer wordt. 

Afdelings- en kostendenken
Suri verklaart dit vanuit het gangbare schaalvergrotings-, afdelings- en kostendenken. Een eeuw geleden, zo stelt hij, demonstreerden pioniers zoals Henry Ford en Taylor dat om de kosten te minimaliseren, de productie moest worden opgesplitst in eenvoudige stappen, uit te voeren door gespecialiseerd personeel. In het geval van Ford werkte dat aanvankelijk prima, omdat er maar één type en kleur auto werd gemaakt.
Toen er echter vraag kwam naar meerdere varianten werden de productiestappen ondergebracht in zogenaamde functionele afdelingen, geleid door managers. Toen die vervolgens hun eigen toko gingen optimaliseren ging het fout.  Binnen het gezichtsveld van de afdelingshoofden leek het bijvoorbeeld dat grote batches kostenbesparingen opleveren, omdat je minder vaak hoeft om te stellen. Buiten hun gezichtsveld, bijvoorbeeld op de expeditie, namen de kosten vanwege de grote voorraden echter juist sterk toe.

Om het afdelingsdenken en de response time spirals die daar het gevolg van zijn te doorbreken, moet je volgens Suri drie dingen doen.  Deze dingen, die allen gericht zijn op het verminderen van de MCT, worden hieronder heel in het kort opgesomd:

Stap 1: Formeer Quick Response Cells (QRC’s)
Ten eerste moet uw organisatie worden omgevormd van functioneel naar cellulair. Dit doet u door Quick Response Cells (QRC’s) te formeren. Deze transformatie kan geleidelijk plaatsvinden, maar uiteindelijk is het de bedoeling dat uw hele bedrijf, inclusief het kantoor en uw dan voormalige R&D-afdeling, uit QRC’s bestaat. 

QRC’s bevatten flexibele, bijééngebrachte, en multifunctionele productiemiddelen, die exclusief worden gereserveerd voor het uitvoeren van een groep soortgelijke taken. Zo’n cel wordt in de regel bemenst door drie tot tien mensen, die dankzij hun brede opleiding indien nodig elkaars taken kunnen overnemen.
Elke QRC voert geheel autonoom de volledige serie taken uit die nodig is om orders af te ronden binnen een zogenaamd Focused Target Market Segment (FTMS). Het kan daarbij gaan om (delen van) productie-orders, kantoorwerk of productontwikkelingswerk, maar soms zijn er ook QRC’s die op eigen houtje een compleet proces van bestellen tot afleveren voor hun rekening nemen.

Volgens mij kun je zo’n QRC, vanwege de autonomie, het beste zien als een mini-bedrijfje. Door dergelijke QRC’s te formeren verdwijnen de formele grenzen tussen functionele afdelingen. Om extra te benadrukken dat een korte MCT overall (en dus niet lokaal) het doel is, wordt het QRM-getal gebruikt:   

QRM-getal= [aanvankelijke MCT] / [huidige MCT] * 100%


Het QRM-getal neemt toe als de MCT afneemt. Het team in een QRC moet zich dus focussen op het verhogen van dat getal.

Stap 2: Pas Systeemdynamica toe
Het QRM-getal kan worden verhoogd door het toepassen van systeemdynamica, dit is de tweede stap bij het implementeren van QRM.
Systeemdynamica wordt met name ingezet om manieren te vinden om de doorstroom tussen QRC’s te vergroten. De wachttijd of Queue Time (QT) tot een order bij een QRC arriveert is gelijk aan:

QT = AV x TJ x M


Wachttijd is ledige tijd, minder wachttijd betekent dus een kortere MCT. Om de wachttijd te verkorten kun je volgens de formule hierboven drie dingen doen:

  1. Reduceer AV, dit de variatie ten gevolge van fluctuaties in de aankomst- en verwerkingstijden.
  2. Verminder de gemiddelde verwerkingstijd TJ. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door de batchgrootte te verminderen of de omsteltijd te verkorten.
  3. Verklein de waarde van M. Dit is een versterkingsfactor die exponentieel toeneemt als de benuttingsgraad van een (productiestap binnen een) QRC nadert naar 100%.  Investeringen in reservecapaciteit kunnen dus een flinke bijdrage leveren aan het reduceren van de MCT!

Stap 3: Verbreed de aanpak
Stap drie bij een QRM-implementatie is om stap 1 (het vormen van QRC’s) en stap 2 (het toepassen van systeemdynamica) te verheffen tot een allesomvattende strategie, die ook uw kantoor, uw R&D-processen en uw toeleverketen omvat!

Om deze allesomvattende strategie te ondersteunen, is het noodzakelijk om de materiaalbehoefte-planning aan te passen. Het ERP-systeem moet bijvoorbeeld alleen worden gebruikt voor de planning op het ‘hoogste ’ niveau. Het bepaalt per QRC welke orders worden vrijgegeven, en het zorgt ervoor dat de benodigde materialen tijdig worden ingekocht en aangeleverd. Om de stroom van halffabricaten tussen de QRC’s te sturen, kan POLCA worden ingezet, dit is een Kanban-variant voor high variety/low volume productie.

Voorkaft ENGTitel: It’s about time 

Door: Rajan Suri

Additionele informatie: 
Engelse versie (gelezen voor deze boekbespreking) gepubliceerd door
                                            Taylor & Francis Group, 210 pagina’s (2010). Er bestaat ook een Nederlandse versie.                                    
                                           


Pro’s en con’s:
+   Goed geschreven: Vragen die tijdens het lezen bij je opkomen, worden vaak in de daarop
      volgende alinea’s beantwoord.
+   Rajan Suri gaat voor de eerste keer in op de vraag hoe je een business case kunt maken voor QRM.

+- De inhoud van het boek zal voor mensen die workshops van Rajan Suri hebben gevolgd op
      hoofdlijnen bekend zijn.  

  Het boek bevat weliswaar case beschrijvingen, maar dat zijn in de regel de reeds bekende en dus
     nogal gedateerde QRM-implementaties


De Engelstalige versie van het boek kan onder meer worden besteld bij:    
Zie hiervoor onze recensie in het Engels, op onze zustersite business-improvement.eu


Business case
Tot nu toe zijn er veel meer implementaties van bijvoorbeeld Lean manufacturing en Six Sigma dan van QRM. Eén van de redenen daarvoor was dat het tot nu toe moeilijk was om een business case te maken voor die laatste methode.

Voor mensen die al bekend zijn met QRM, is daarom het interessantste deel van het nieuwe boek het gedeelte over cost accounting. Tot voor kort kon de winst van QRM niet van tevoren worden uitgedrukt in euro’s. Voor de eerste keer legt Suri uit hoe je dat toch voor elkaar kunt krijgen.

Eerst legt hij daartoe uit wat er fout is in de gangbare boekhoudsystemen. Die meten in de regel alleen de productiekosten, en tellen daar een vaste overhead bij op. Als je dat doet, is het logisch dat QRM niets lijkt op te leveren! Alle besparingen die het gevolg zijn van het verkorten van de MCT zitten immers in de niet-gespecificeerde overhead. Eén voorbeeld: Als je de batchgrootte reduceert, moet je soms investeren in extra mensen en/of machines. Die kosten verdien je dan terug door minder material handling en managementkosten op andere afdelingen, maar dat zie je niet. Sterker nog: Uw boekhoudsysteem zal aangeven dat kleinere batches de kosten verhogen!

Als je serieus de MCT wilt verkorten moet je dus de foutieve waarschuwingssignalen vanuit de boekhouding negeren, óf je moet dat systeem aanpassen. Suri claimt dat het verminderen van de MCT indirect tot kostenbesparingen leidt volgens de volgende formule:  

CR = (MCTR)1/6


Een vermindering van de MCT met bijvoorbeeld 60% (MCTR=0,6), levert dan een kostenbesparing op van 14% (CR=0,86). Mogelijke verklaringen daarvoor: minder spoedorders, minder overwerk, minder onderhanden werk, minder voorraden en opslaglocaties, minder vaak vertragingen uitleggen aan klanten, kwaliteitsproblemen eerder boven water, gestegen omzet aan klanten die hun orders snel willen hebben etcetera. 
De bovengenoemde formule wordt niet wetenschappelijk onderbouwd, het is slechts een vuistregel op basis van een set historische QRM-cases van Suri zelf. Wie vindt dat dit niet genoeg is voor een business case geef ik daarom gelijk.

Gelukkig is er meer: Het is ook mogelijk om de besparingen van een specifiek QRM-project te berekenen of in ieder geval te schatten. Een eenvoudige manier om dat te doen is het meten van de overhead absorption. Alleen producten die daadwerkelijk worden geleverd aan klanten tellen mee in die berekening. Dit stimuleert om de MCT te verlagen en over te schakelen naar order-gedreven productie. Naar mijn persoonlijke mening heeft deze methode veel overeenkomsten met throughput accounting, zoals gedefinieerd in de Theory of Constraints.

Een andere manier om de accounting-methode aan te passen, is de besparingen voor een specifiek QRM-project vooraf te schatten. Daarna kan dan een maximaal investeringsbudget worden vastgesteld per dag MCT-reductie.

Tenslotte staat in begin van het boek nog een suggestie om op de achterkant van een bierviltje te berekenen of het iets voor uw bedrijf zou kunnen zijn, QRM. Hoe groter het verschil in de lead time die uw klanten vandaag de dag ervaren, en de werkelijke lead time die u nodig heeft om de producten from scratch te maken (dus uitgaande van de grondstoffen bij uw toeleveranciers), hoe groter het potentiële voordeel. Een andere indicatie is uw antwoord op de volgende vraag: ‘Welke activiteiten en hulpmiddelen zou ik kunnen elimineren als er helemaal geen interne en externe lead times waren?’

Denkfout
Tenslotte wil ik nog een denkfout(je) aan de orde stellen aan het eind van het boek. In zijn value stream maps onderscheidt Suri grijze tijd (touch time) en witte tijd (ledige tijd). Vervolgens benadrukt hij dat traditionele verbetermethoden focussen op wat er gebeurt in de grijze tijd. Géén goed idee, stelt Suri. Op pagina 111 in het boek (Engelse versie) lezen we: ‘… zelfs als je de werkvoorbereiding met de helft inkort, zeg tot 15 minuten [in deze case], dan zal dit nauwelijks van invloed zijn op de MCT in het kantoor. 15 minuten minder op een doorlooptijd van 12,6 dagen valt nauwelijks op’.

Ik ben het niet eens met die redenering. In het voorbeeld heeft de introductie van CAD-software ervoor gezorgd dat de engineering-tijd is gehalveerd. Als je dat doet, zullen de werkvoorbereiders niet meer tot hun oren in het werk zitten, zodat er veel reservecapaciteit vrijkomt. Dat zal tot gevolg hebben dat de MCT veel meer zal afnemen dan met die 15 minuten.

Daar komt bij, dat je volgens mij dingen die je niet doet (witte tijd!) niet kunt veranderen, dus is het logisch om je op de grijze tijd te concentreren, waarbij ik dan weer wél begrijp dat dit bij QRM tot doel heeft om uiteindelijk de hoeveelheid witte tijd terug te dringen.  Dit is meteen ook het wezenlijke verschil tussen QRM en andere methoden, hoewel dat kleiner is dan de lezer nu wellicht denkt. Binnen Lean is witte tijd immers een vorm van verspilling, en de Theory of Constraints focust net zoals QRM op het verkorten van de totale doorlooptijd.

Zoals op deze website al vaak is betoogd, bestaat er geen verbetermethode die al uw problemen zal oplossen, elk bedrijf zal via trial-and-error een passende mix moeten samenstellen van alles wat in boeken, vakbladen en op deze site wordt beschreven. Aan die mix kan ook QRM mogelijk een belangrijke bijdrage leveren, met name via het toepassen van QRC’s en het POLCA-systeem, zeker als uw bedrijf ‘klantspecifiek’ produceert. It’s about Time is een prima boek voor senior managers die zich daartoe snel de basisprincipes eigen willen maken.

Reactie van Rajan Suri op deze boekbespreking
Focus op reductie grijze tijd leidt helaas maar al te vaak tot personeelsreductie

Rajan Suri: 'Je bent er goed in geslaagd om een aantal belangrijke punten uit mijn boek, inclusief de essentie van QRM, samen te vatten.  De eenduidige focus van QRM op het verkorten van de total lead time (MCT) komt daarbij helder naar voren. Verder ben ik blij dat je vindt dat het goede leesstof is voor senior managers.’

Business case
'Je hebt gelijk dat dit boek er beter in slaagt [dan mijn voorgaande publicaties] om uit te leggen hoe je een business case voor QRM kunt maken, en dat het bondiger van opzet is. Hierbij wil ik graag een persoonlijke noot plaatsen. Toen ik in 1998 mijn eerste boek over QRM schreef was dat een totaal nieuw concept, dat vaak haaks stond op de toen gangbare managementpraktijk. Daarom was het toentertijd belangrijk om in te zoomen op de details, zodat men niet zou zeggen dat QRM niets nieuws omvatte, of dat het geen hout zou snijden. Als gevolg daarvan kwam ik uit op een boek van 540 pagina’s!’
‘Uit dat standaardwerk kunnen mensen die serieus aan de slag willen met QRM veel diepgaande informatie putten. Druk bezette managers en andere werknemers vonden het echter vaak te veel tijd kosten om het te lezen. Nu ik de details had beschreven in mijn eerste boek, en er 10 jaar ervaring was opgedaan met QRM, zag ik de mogelijkheid om een nieuw en veel bondiger boek te schrijven. Hierin kom ik ook de nieuwe inzichten, in de praktijk opgedaan, over het maken van een business case kwijt. Daarbij kon ik putten uit een decennium van ervaring in het overtuigen van senior managers.’

Concurreren met ‘verre’ toeleveranciers
'Aan jouw samenvatting van de allesomvattende strategie die QRM is, zou ik graag nog iets toevoegen.  Time-based supply management betekent dat je prioriteit moet geven aan toeleveranciers met een korte lead time, zelfs al betaal je wellicht iets meer. Dit betekent vaak dat lokale partijen de voorkeur krijgen, boven toeleveranciers uit ver afgelegen lagelonenlanden. Ik denk dat industrie-organisaties in de EU de Original Equipment Manufacturers (OEMs) moeten wijzen op de voordelen van sourcing dicht bij huis. Ik ben ervan overtuigd dat als je QRM implementeert bij OEM-ers en bij hun lokale toeleveranciers, dat dit de concurrentiepositie van bedrijven in de EU ten goede komt.´

Denkfout?
'Tenslotte wil ik ingaan op de door jou geconstateerde denkfout in mijn boek. Allereerst wil ik zeggen dat ik onder de indruk ben. Het geeft namelijk aan hoe goed je de QRM-principes hebt doordacht, inclusief de voordelen van het hebben van reservecapaciteit.  Niettemin vind ik niet dat er sprake is van een denkfout, het is meer een omissie.  Laat me dit uitleggen. In het traditionele ‘kostendenken’ zullen managers, nadat ze de hoeveelheid grijze tijd hebben teruggedrongen, in de regel overgaan tot personeelsreductie of het overplaatsen van mensen. Bedrijven in de US hebben in de afgelopen tien jaar bijvoorbeeld veel IT-ontwikkeltaken verplaatst naar India. Daarna hebben ze hun eigen ontwikkelafdelingen dan echter meteen ingekrompen, opdat de CFO grote besparingen kon laten zien.  Op een vergelijkbare manier zullen bedrijven die werk efficiënter hebben gemaakt – bijvoorbeeld  door de introductie van CAD-software, robots of andere machines – in de regel meteen op zoek gaan naar de mogelijkheid van minder arbeidskrachten.’

‘Kortom: Nadat de hoeveelheid grijze tijd is gereduceerd zegt het management niet “Fantastisch, nu hebben we reservecapaciteit waardoor de MCT zal dalen”,  maar: “Hoeveel mensen kunnen we ontslaan, zodat iedereen weer 100% belast wordt”. Ik geef toe dat ik dit allemaal niet heb vermeld in mijn boek. Dat had eigenlijk wel gemoeten, dus mooi dat het op deze plek wordt opgehelderd. Tot slot wil ik je bedanken dat je de tijd hebt gevonden om deze grondige en inzichtvolle recensie te schrijven.’  

Professor Rajan Suri, Oprichter/directeur van het Center for Quick Response Manufacturing, USA (augustus 2010)



Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/POLCA/Its_about_time_Rajan_Suri.php