Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Nieuwsarchief 2012
Bron: Procesverbeteren.nl
Hieronder vindt u de belangrijkste nieuwsberichten die in 2012 op procesverbeteren.nl zijn verschenen
Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2010] [2011] [2013] [2014]

Zie ook onze agenda voor congressen, symposia en opleidingen. Meldt u aan voor onze gratis nieuwsbrief als u op de hoogte wilt blijven van nieuws en nieuwe artikelen!

20 december 2012, categorie WorldClass
Productiever, sneller, perfecter!

Avantor's OpEx-huis
       ^ Avantor's OpEx-huis: Productiever met TPM,
         sneller met Lean, perfecter met Six Sigma

6 jaar geleden legde Avantor Performance Materials het fundament voor hun procesverbeterprogramma, met Total Productive Maintenance (TPM). Vanaf dat moment gingen multidisciplinaire teams op afdelingsniveau de productiviteit verbeteren. Zij kregen daarbij opmerkelijk veel vrijheid om te werken aan wat zij zélf als de grootste problemen zagen, en daardoor ontstond er al snel een grote betrokkenheid.

Toen er eenmaal goed functionerende verbeterteams waren, was het tijd voor de volgende stap: over de grenzen van de eigen afdeling heen leren kijken, zodat er sneller kan worden gewerkt. Hiervoor is lean manufacturing volgens Avantor beter geschikt dan TPM. Zij beschouwen Lean - en in het bijzonder Value Stream Mapping (VSM) om de doorstroom te maximaliseren - dan ook als de tweede verdieping van hun huis van operational excellence (OpEx). Ook met VSM werden al opmerkelijke resultaten geboekt: de doorlooptijd bij de productie van watergedragen mengsels daalde bijvoorbeeld van 16 naar slechts 3,5 dagen.

Toch kan het nog beter, of liever perfecter. De tweede en hoogste verdieping van het OpEx-huis omvat het toepassen van Six Sigma. Systematisch wordt opgespoord waardoor de kwaliteit van sommige chemicaliënmengsels niet meteen aan de kwaliteitsnormen voldoet. Hierdoor is de kans dat dit gebeurt flink gedaald!

> lees verder

10 december 2012, categorie TPM
Aviko haalt zichtbaar meer waarde uit de aardappels

Aviko, productie aardappelspecialiteiten
       ^ Aviko produceert frites en aardappel-
          specialiteiten


Tijdens een fabriekstour toonden managers, operators en monteurs van Aviko de resultaten die zij bereikten met Total Productive Maintenance (TPM). Wat opvalt: het respect voor elkaar, en bovenal: het enthousiasme!  Met het eigenaarsgevoel zit het dus wel goed. Met de zichtbaarheid van de terug te dringen verliezen ook: werkelijk overal, van de fabriek tot in de koffiekamers en zelfs op de gangen hangen verbeterborden, met daarop prestatie-indicatoren en voortgangsrapportages.

Alle TPM-projecten bij elkaar hebben inmiddels miljoenen aan besparingen opgeleverd. 'De resultaten vlakken echter wat af, nu het laaghangende fruit is geplukt’, vertelt Edwin Heerink. ‘Door TPM volgens de richtlijnen van het JIPM in te voeren hebben we een enorme stap gemaakt, maar eigenlijk moet het nog strikter. Je moet continu de puntjes op de i blijven zetten, om het programma vast te houden. Daarom proberen we nu om verbeterprojecten altijd vooraf te onderbouwen, ook financieel. We maken daartoe een loss-cost matrix, waarmee we verliezen en de kosten daarvan gedetailleerd in kaart brengen. Op die manier selecteren we de meest veelbelovende initiatieven.’

> lees verder

26 november 2012, categorie QRM
Een supply chain zo snel en wendbaar als een Harley!

QRM bij Harley-Davidson
      ^ QRM bij Harley-Davidson. De motoren gaan
         op karretjes van werkcel naar werkcel


Quick Response Manufacturing (QRM): Hoe sneller je toeleverketen, hoe beter! Hoe je dat doet? Transformeer je werkvloer en zelfs je hele supply chain in Quick Response Cells, die groepen van taken gaan afhandelen.

Op die manier kun je namelijk gemakkelijk klantspecifiek en in wisselende hoeveelheden produceren, met een korte doorlooptijd. Zo wordt je niet alleen aantrekkelijker voor je afnemers, het levert je nog geld op ook, omdat je overhead in de vorm van overbodige handling en tussenvoorraden daalt. En dat zijn slechts voorbeelden, ook andere vormen van systeem-brede verspilling zullen verdwijnen, zoals telefoontjes over te late leveringen.

Wat voor type bedrijven boeken succes met QRM? Wij zochten het uit tijdens de 11e internationale QRM-conferentie in Arnhem. Lees over de successen, vaak in combinatie met Lean manufacturing. In dit artikel passeren Harley-Davidson, JoyGlobal, RenewAire, Harol en Bosch Scharnieren de revue.

> lees verder 

12 november 2012, categorie TPM
Wavin: TPM geeft richting aan productie leidingsystemen

De extrusiefabriek van Wavin
       ^ 'O, moeten we weer gaan schoonmaken?'
         sloeg om in positivisme bij Wavin


Om de grotendeels automatische productie te optimaliseren past Wavin, fabrikant van kunststof leidingsystemen, al bijna 17 jaar Total Productive Maintenance (TPM) toe!  Die verbetermethode zo lang in stand houden valt echter niet altijd mee. Zo nu en dan is een revival nodig, waarbij je dan meteen weer een niveau dieper gaat.

In de laatste vijf jaar werd TPM zelfs opnieuw geïmplementeerd, met meer oog voor de managementstructuur. 'We hebben nu steeds een visie voor over vijf jaar', vertelt Maarten Hamberg, TPM-coördinator voor Noord-West Europa. 'Die visie wordt vertaald naar Key Performance Indicatoren. Om daar doelgericht heen te werken kijken we regelmatig naar de huidige prestaties, we analyseren wat de belangrijkste verliezen zijn, en vervolgens maken we dan jaar- en maandplannen.’

In het begin leidde de hernieuwde aandacht voor TPM nog tot opmerkingen zoals “O, moeten we weer gaan schoonmaken”. 'Als manager moet je voorkomen dat je van alles verwacht, terwijl je zelf niets laat zien. Daarom heb ik zelf ook meegeholpen bij het schoonmaken, net als de andere managementleden. Bovendien hebben we duidelijk gemaakt dat TPM ook voordelen oplevert in de eigen werksituatie. Het duurt wel even voor die voordelen zichtbaar worden, maar na enige tijd hoor je steeds meer positieve geluiden.'

> lees verder

29 oktober 2012, categorie Lead & Change
Lean worden én blijven door continu nieuwe leiders te ontwikkelen! 

The Toyota Way to Lean Leadership toont
hoe dat bedrijf nieuwe managers opleidt
       ^ The Toyota Way to Lean Leadership toont
          hoe dat bedrijf nieuwe managers opleidt


Veel organisaties hebben moeite om Lean verbeteringen vast te houden. Toyota, sowieso natuurlijk een lichtend voorbeeld van Lean manufacturing, is één van de weinige uitzonderingen. Hun geheim: het systeem voor leiderschapsontwikkeling! Dit stellen Jeffrey Liker en Gary Convis in hun boek “The Toyota Way to Lean Leadership

Toyota zorgt voor een vormende maar tegelijk uitdagende omgeving, die er voor zorgt dat Lean leiders zich continu ontwikkelen. Terwijl zij hun normale werk doen, worden leidinggevenden gedurende hun hele carrière gecoacht door ervaren mentors. Deze zogenaamde sensei helpen hen om hun managementvaardigheden continu te verdiepen en te verbreden. Die vaardigheden zijn:
  1. Zelf optreden in de rol van sensei. Een leider binnen Toyota legt mensen geen voorgekookte oplossingen op, maar helpt, coacht, stimuleert en daagt uit om zélf moeilijkheden op te lossen. Hierdoor nemen de probleem-oplossende vaardigheden en leiderschapscapaciteiten van de medewerkers toe, zodat zij zelf ook weer sensei kunnen worden.
  2. Verbeteractiviteiten horizontaal op elkaar afstemmen. Hierdoor wordt lokale optimalisatie voorkomen en worden hogere doelen bereikt, zoals een vergrote doorstroming overall.
  3. Verbeteractiviteiten verticaal op elkaar afstemmen, opdat iedereen bijdraagt aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, zoals omschreven in het lange-termijn plan.
Wat kunnen andere bedrijven leren van Toyota’s ingenieuze mentor-mentee systeem? In dit artikel onze bevindingen! Jeffrey Liker geeft vervolgens uitgebreid commentaar.

> lees verder

15 oktober 2012, categorie WorldClass
Monozukuri:  De kunst om dingen te maken met aandacht

Productie bij Northseafood
       ^ Vakmanschap moet weer meesterschap
          worden


In dit artikel vertellen managers uit voedingsmiddelenbedrijven hoe zij streven naar continue verbetering. De hamvraag is daarbij: Wat moet centraal staan: harde euro’s of sociaal-menselijke aspecten zoals competentie-ontwikkeling?

Het antwoord: allebei! Naast het streven naar verspillingsreductie moet je ook inspelen op de behoeften van je werknemers, anders kun je hun betrokkenheid wel vergeten. Anders gezegd: er is een symbiose nodig tussen de bedrijfsstrategie en de wensen van hen die het moeten gaan doen.

Japanners noemen zo’n geïntegreerde aanpak van mens en proces monozukuri, de kunst om dingen te maken met aandacht. Organisatorisch gezien moeten we daartoe in zekere zin terug naar de middeleeuwen, toen meesters hun gezellen leerden om steeds beter te worden in hun werk. De beginjaren van Philips zijn ook een goede leidraad.

> lees verder
    > zie ook: boekbespreking Monozukuri, Doen met Aandacht

1 oktober 2012, categorie Lean Six Sigma
Martini ziekenhuis verbetert kwaliteit en verkort wachttijden

Het Martini ziekenhuis stelt kwaliteit voorop
      ^ Het Martini ziekenhuis stelt kwaliteit voorop

Gerard Niemeijer was jarenlang actief als Lean Six Sigma Black Belt in het UMCG. Sinds kort leidt hij als Master Black Belt het verbeterprogramma in het naburige Martini ziekenhuis. Het goede uit de UMCG-tijd wordt daarbij behouden: De Lean Six Sigma projecten zorgen voor focus, om snel doorbraakresultaten te bereiken.

Er is echter ook geleerd. Zo ligt het accent nu niet meer op kostenbesparingen, maar vooral op het verbeteren van de kwaliteit en de doorstroom, een veel positievere associatie! Dankzij minder fouten en kortere wachttijden dalen bovendien de kosten vanzelf.

Een andere aanpassing is de toevoeging van twee extra pijlers onder het verbeterprogramma. Ten eerste de introductie van zelfsturende teams, op de manier zoals dat gangbaar is bij Lean manufacturing. De tweede aanvulling is de ontwikkeling van zorgpaden.

> lees verder

24 september 2012, categorie TPM
Drive en discipline werken verfrissend bij Vrumona!

Een verbeterteam zocht bij Vrumona naar oorzaken van verstoringen bij flestransport
       ^ Een verbeterteam zocht naar de oorzaken
          van opstoppingen bij het flestransport


Drive
, focused improvement, betrokkenheid, eigenaarschap en discipline. Dat zijn de vijf trefwoorden die het succes van het verbeterprogramma bij Vrumona verklaren! 

In de fabriek in Bunnik worden bekende frisdranken zoals Sisi en Crystal Clear geproduceerd. Iris Koutstaal coördineert de uitvoering van de op Total Productive Maintenance (TPM) gestoelde aanpak.

Focus wordt onder meer gecreëerd via een Driving System, voor het bepalen van de lange termijn strategie. Bij de uitvoering daarvan zorgt een Daily Control System voor snelle (re)actie als dat nodig is. Daartoe vullen operators formulieren in, waarop ze alle bijzonderheden rapporteren. Verliesmetingen, bijvoorbeeld in het kader van Overall Equipment Effectiveness registraties, krijgen tenslotte extra focus door steeds wisselende aandachtspunten centraal te stellen.

> lees verder

12 september 2012, categorie Lead & Change
Meer begrip voor het belang van standaardwerk bij Lake Region Medical

Lake Region Medical past TWI toe
       ^ Lake Region Medical past TWI toe, om
          standaardwerk aan te moedigen

Het Training Within Industry (TWI) programma draaide gedurende de Tweede Wereldoorlog in Amerikaanse fabrieken om snel nieuwe vakmensen te trainen. Vooral het onderdeel Job Instruction (JI), dat Toyota al decennialang toepast, staat nu opnieuw in de schijnwerpers. JI brengt instructeurs bij, hoe ze operators op een standaardmanier kunnen leren werken. De kracht van de aanpak zit hem in het feit, dat zij hen ook uitleggen waarom vast omschreven werkwijzen nodig zijn, en hoe zij verbeteringen kunnen voorstellen.

Lake Region Medical, een fabrikant van medische apparatuur, introduceerde TWI onlangs met veel succes in een fabriek in Ierland. Sindsdien concentreren de productiemedewerkers zich op het conform de standaard uitvoeren van de meest cruciale productiestappen, ze begrijpen hoe belangrijk dat is, én ze gebruiken Job Breakdown Sheets om kennis aan elkaar over te dragen. De kwaliteit van het productieproces nam hierdoor sterk toe!

> lees verder

3 september 2012, categorie Lead & Change
Positieve energie bewerkstelligt Lean-omslag!

Tijdens een droomdag presenteren Leaf-medewerkers hun ideaalbeeld van de fabriek
       ^ Tijdens een 'droomdag' presenteren Leaf-
          medewerkers hun ideale fabriek in 2015

Enkele jaren terug was de situatie in de snoepfabriek van Leaf nog ronduit zorgwekkend. Regelmatig werd niet tijdig geleverd aan klanten, er waren kwaliteitsproblemen, en er was veel verspilling. Volgens de leiding lag het aan de medewerkers: die zouden onbekwaam zijn.

Een geheel nieuw managementteam bewees echter het tegendeel!

Negatieve energie werd omgezet in positieve energie, met een methode die Appreciative Inquiry heet. Hierbij worden sterke punten benadrukt en verder uitgebouwd. De resultaten zijn verbazingwekkend: Een jaar nadat iedereen sámen aan de slag ging om een Lean-transformatie te bewerkstelligen, is de fabriek al weer winstgevend! En de medewerkers dromen inmiddels al weer over een nóg betere fabriek...

> lees verder

23 augustus 2012, categorie Lean
Productive Ward:  Meer directe zorg op ziekenhuisafdelingen Reinier De Graaf

Productive Ward reikt bouwstenen aan, om ziekenhuisafdelingen zelf te verbeteren
      ^ Productive Ward reikt bouwstenen aan, om
         ziekenhuisafdelingen zélf te verbeteren


Een Engelse aanpak om Lean bottom-up in te voeren op verpleegafdelingen in ziekenhuizen wint aan populariteit in Nederland.

Productive Ward
heet deze methode, oftewel de productieve afdeling! Het voornaamste doel is dat verpleegkundigen meer tijd krijgen voor directe zorgtaken, en dat minder tijd verloren gaat aan dingen zoals administratie, zoeken, verstoringen en wachten. Zelfsturende teams gaan daartoe aan de slag met elf modules of bouwstenen, zoals “situatie van een patiënt in één oogopslag” en “van opname tot gepland ontslag”.

Het Reinier De Graaf Gasthuis, een ziekenhuis dat al vier jaar bezig is met Lean Six Sigma en Lean, startte in januari 2012 ter aanvulling met Productive Ward. Wat zijn hun ervaringen?

> lees verder

14 augustus 2012, categorie Flex. Software
NedCoat haalt het maximale uit hun machines, dankzij storingsregistratie en samenwerking met leverancier

NedCoat werkt intensief samen met de leverancier van hun kraanbaansysteem
      ^ NedCoat werkt intensief samen met de
         leverancier van hun kraanbaansysteem


Binnen vier jaar wist de Groningse verzinkerij NedCoat de doorzet te verdubbelen. Een groot deel van de winst is toe te schrijven aan een nieuw en geavanceerd kraanbaansysteem, dat de metaalproducten automatisch door de reinigingsbaden en het zinkbad stuurt. Als betrof het auto’s door een wasstraat!

Toch kwam de efficiency-verbetering niet vanzelf. ‘Automatisering en apparatuur werken alleen als je er optimaal gebruik van maakt’, vertelt directeur Reinier Brongers. ‘Om het maximale uit ons machinepark te halen gebruiken we een Continu Verbeter Toolkit. Daarmee leggen we alle verstoringen vast, en daarna proberen we de oorzaken daarvan blijvend weg te nemen. Bij het realiseren van verbeteringen werken we bovendien intensief samen met Scheffer, de leverancier van ons kraanbaansysteem.’

Momenteel wordt gewerkt aan het opzetten van een registratiesysteem voor opmerkingen van klanten. ‘Door die te registreren in ons ERP-systeem willen we nog meer verbeteropties gaan opsporen.’

> lees verder

24 juli 2012, categorie Lean
Villeroy & Boch streeft op alle fronten naar maximale waardecreatie

Stromende assemblage van baden in een One Piece Flow
       ^ 'Stromende' assemblage van ligbaden
           in One Piece Flow bij Villeroy & Boch


De invoering van lean manufacturing maakte Villeroy & Boch in Roden weer winstgevend. Verdere verplaatsing van de productie naar lagelonenlanden werd zo voorkómen. Alles bij de producent van badkamersanitair staat nu in het teken van het creëren van zo veel mogelijk waarde, in de ogen van de klant!

Assemblage in een One Piece Flow (OPF) is daartoe de heilige graal, en dat lukt bij een steeds groter aandeel van het productassortiment. Bij een OPF bewegen de baden zich tijdens de assemblage, opgehangen in frames, van werkstation naar werkstation. Verschillende typen baden wisselen elkaar daarbij af. Op die manier kun je flexibel, efficiënt én in grote volumes produceren, zonder tussenvoorraden.

Sommige veranderingen in deze richting zijn weliswaar belangrijk, maar niet urgent. Studenten, bijvoorbeeld van de Hanzehogeschool in Groningen, kunnen dan een goede hulp zijn om verbeterprojecten te onderbouwen.

Lean zijn betekent niet alleen dat logistieke en administratieve processen zo veel mogelijk waarde toevoegen. Ook het product zélf moet natuurlijk zo waardevol mogelijk zijn! Dit was reden om de unique selling points van Quaryl, de mengvorm van natuursteen en kunststof waarvan de massagebaden worden gemaakt, nog eens kritisch onder de loep te nemen.

> lees verder

10 juli 2012, categorie Lead & Change
De magie om direct 'ja' te kunnen zeggen!

John Bernard en voorkaft van zijn boek Business at the Speed of Now
       ^ Volgens John Bernard, auteur Business at
          the Speed of Now
, kunnen sociale media uw
          werknemers helpen bij klantproblemen

In zijn boek “Business at the Speed of Now” beschrijft John Bernard een engagerend, transparant en real-time management systeem. Met name de bijdrage die sociale media en cloud computing hierbij leveren is interessant.

In een "NU bedrijf" weten alle medewerkers precies wat hun rol is in een end-to-end business proces, houden zij zelf bij hoe goed ze presteren, en kunnen zij autonoom beslissingen nemen. Het resultaat is een zogenaamde responsive organization, met de magische eigenschap om direct ‘ja’ te kunnen zeggen tegen klanten!

De ideeën van Bernard sluiten aan bij een actuele management trend: doorbreek de traditionele barrière tussen de denkers (het management) en de doeners (de uitvoerenden)! Zelfs bij het creëren van een missie voor uw bedrijf kan elke mening tellen.

In het boek worden diverse bestaande management theorieën gecombineerd, en zeer summier maar wel op een heldere manier uiteengezet. Samen vormen deze een ‘NU management system’, stelt Bernard. Dit blijkt een mengsel van Lean management (value stream mapping, mentor-mentee benadering), Six Sigma management (beslissen op basis van feiten) en TOC management (focus op het wegnemen van business constraints)

> lees verder

25 juni 2012, categorie Flex.Software
Manufacturing Execution Systeem (MES): Na de hype komt het realisme

Lean productie bij Siemens in Amberg. MES-software maakte deze fabriek heldervoelend
       ^ Lean productie bij Siemens. MES-software
          maakte deze fabriek 'heldervoelend'

Eind jaren negentig verschenen de eerste berichten over de potentieel grote voordelen van een IT-laag tussen het ERP-niveau (de kantoorprocessen) en de procesbesturing (de productieprocessen). Een manufacturing execution systeem (MES) op dat niveau zou communicatie via papier overbodig maken, en de fabriek flexibeler, efficiënter en transparanter!

Sinds enkele jaren is het echter stil rond het begrip MES. De hype is voorbij, en verdere vernieuwingen blijken slechts van technische aard. Bovendien blijkt MES-software geen garantie voor succes, uiteindelijk moeten de mensen in de fabriek het doen en dat blijkt vele malen moeilijker. Dan is er nog de kritiek van sommige fanatieke aanhangers van Lean manufacturing. Lean maakt een werkvloer zelfsturend stellen zij, dus dan heb je helemaal geen MES nodig om dingen te plannen! Bovendien moeten de processen zo overzichtelijk zijn, dat je geen computerscherm hoeft te raadplegen om bijvoorbeeld de voorraadposities te kennen.

Toch kan een MES wel degelijk bijdragen aan continue verbetering, mits de software flexibel genoeg is én alleen wordt ingezet op plekken waar dit echt nodig is. Dit bewijzen Bolletje, NedZink en bovenal Siemens. In de afgelopen twintig jaar daalde het aantal defecten per miljoen elektronische aansluitingen in de PLC's die dit bedrijf maakt van 500 naar slechts 15. Dit komt grotendeels door het MES, dat de fabriek 'heldervoelend' maakte. Dit MES stuurt bijvoorbeeld een e-mailtje zodra er een afwijking wordt gemeten. Zo nodig wordt dan direct de productie stilgelegd, om stapeling van fouten te voorkomen. Je kunt dit zien als een elektronische versie van het fameuze Andon-systeem van Toyota!

> lees verder

12 juni 2012, categorie TPM
Royal Mosa vermindert vermijdbare verliezen met TPM en OEE-registratie

Royal Mosa: Minder tijd- en materiaalverliezen bij de 
productie van tegels
       ^ Minder tijd- en materiaalverliezen bij de
          productie van tegels


Royal Mosa maakt (wand)tegels. Omdat dit gebeurt in kleine en klantspecifieke series, is het een bijzondere uitdaging om de efficiency te verbeteren. Vaak omstellen is onvermijdbaar, en bovendien verspringen de bottlenecks in de productieketen voortdurend!

Door de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van machines en productielijnen te gaan meten, lukte het echter om de belangrijkste verbetermogelijkheden op te sporen. Multidisciplinaire teams gingen vervolgens aan de slag om die opties op eigen wijze te verzilveren.

Eén van de grootste successen tot nu toe: een reductie van de omsteltijd van een sorteerlijn met maar liefst 77%! Het geheim? ‘Sta open voor de mening en de ideeën van iedereen’, vertelt productieleider Enrique Segers. ‘Vraag door en geef vooral niet op. Het kost tijd voordat iedereen gewend is aan een nieuwe manier van werken.’

> lees verder

05 juni 2012, categorie Nieuws / Lean
Luctor et emergo met Lean in Nederlandse zorginstellingen

Voorkaft (deels) boek Lean in de Zorg
       ^ Gedeelte voorkaft boek "Lean in de zorg"

Het boek “Lean in de zorg – de praktijk van continu verbeteren” is bedoeld als vervolg op Lean denken en doen in de zorg. In de nieuwe uitgave worden negen verbetercases besproken, deels in de zorginstellingen die eerder ook al aan bod kwamen.

Intrigerend is hoe de ziekenhuizen en thuiszorgorganisaties enerzijds worstelen met de invoering van Lean, maar ook goede resultaten weten te behalen. Wel zijn de verbeteringen tot nu toe nogal ad hoc. Er wordt nog niet stapsgewijs gestreefd naar een hoger doel, een soort ideaalbeeld van bijvoorbeeld een ziekenhuis in de verre toekomst!

De verhalen in het boek zijn geschreven door zorgprofessionals uit de betrokken zorginstellingen. Het zijn daardoor losstaande artikelen, waardoor iemand die nog niet bekend is met procesverbetering daar niet meteen een helder beeld van krijgt.  Voor organisaties die al wel bezig zijn met Lean geeft het boek echter goed weer waar anderen mee bezig zijn, wat de valkuilen en oplossingen zijn, en wat er nog te doen staat.

> lees verder

30 mei 2012, categorie Procesoriëntatie
Best Value Procurement:  meer kennis inkopen voor hetzelfde geld!

Inkopers in debat
       ^ Inkopers met elkaar in debat

Het risico is groot dat inkopers tijdens deze double dip zich weer volledig richten op kostenbesparing. Daarmee ontneem je de toeleveranciers echter de mogelijkheid om mee te denken en maximaal waarde toe te voegen. De hamvraag zou moeten zijn: Hoe kan inkoop de innovatiekracht van bedrijven versterken, hoe haal je de maximale kennis uit de markt?

Veel inkopers beschrijven nu tot in de kleinste details wat potentiële leveranciers moeten doen. Op die manier ontneem je hen echter elke mogelijkheid om zich te profileren met innovatieve oplossingen.

Best Value Procurement
pleit daarom voor een andere aanpak. Daarbij worden alleen de allerbelangrijkste functionele specificaties op papier gezet: het wat, en niet het hoe. Potentiële leveranciers stellen daarna zelf een contract voor waarin zij uitleggen wat hun aanbod is, wat de Key Performance Indicatoren zullen zijn, en hoe hij die zélf zullen gaan meten! Op die manier kunnen zij maximaal hun expertise inzetten en maximaal waarde toevoegen voor de inkopende partij.

Dit klinkt allemaal mooi, maar verlies je als inkoper dan niet de controle?

> lees verder

21 mei 2012, categorie Lean
Een enthousiaste oproep om te gaan experimenteren met Lean in uw ziekenhuis!

Voorkaft Lean Hospitals, rechts auteur Mark Graban
      ^ Lean Hospitals (rechts auteur Mark Graban)
         geeft een evenwichtige introductie van de
         toepassing van Lean in ziekenhuizen

Wilt u weten hoe Lean werken, denken en managen er in een ziekenhuis uitziet, en welke resultaten mogelijk zijn? De 2e editie van het boek Lean hospitals van Mark Graban geeft u een heldere en evenwichtige introductie. Bijna alle aspecten van een Lean ziekenhuis passeren de revue, van standaardiseren en continu verbeteren, tot het stimuleren van flow en het betrekken van iedereen. In die context komt ook het creëren van een probleem-oplossende cultuur aan bod, zij het vrij summier.

Wat mij vooral aan dit boek bevalt, is de praktische insteek. Ten eerste staat het vol met inspirerende voorbeelden. Ten tweede benadrukt Graban dat je zélf moet gaan experimenteren – vanzelfsprekend zonder de kwaliteit van de zorg in gevaar te brengen – om uit te vinden wat op úw afdeling, zaal, laboratorium etcetera werkt! Typische Lean doelen zoals zero waste en het creëren van een One Piece Flow moeten slechts worden gezien als richtinggevend. Ook de toepassing van tools zoals 5S moet niet worden overdreven. Voortdurend dient in het achterhoofd te worden gehouden, dat het primaire doel sneller en meer gezondheidswaarde toevoegen is. Lean tools helpen om daartoe problemen op te lossen en om verspillende activiteiten terug te dringen. Op die manier komt er meer tijd vrij voor echte zorg, inclusief het geven van uitleg aan patiënten.

Een prima boek, waarin ik slechts twee dingen miste: Het creëren van zorgpaden voor patiënten met soortgelijke ziektebeelden, en het maken van een business case voor Lean.

> lees verder  
    > ook beschikbaar in het Engels  op business-improvement.eu

07 mei 2012, categorie QRM / Lean
Seru & Yatai:  Flexibele productie in dedicated assemblagecellen

Philips CL Drachten experimenteert met flexcellen
      ^ Philips CL experimenteert met flexcellen
         (divisional seru's) en multi-skilled operators

In de tijd vóór de uitvinding van de stromende productie door Ford sleutelden ‘supermannen’ complete auto’s in elkaar. Hierna werd de assemblage gesplitst in deeltaken, die op elkaar werden afgestemd in ‘lean’ productielijnen. Toyota wist dit concept op te rekken tot een assemblagelijn die een mix van verschillende auto’s maakt. Als de vraag en/of de productmix echter sterk wisselt, dan komen de grenzen van deze opzet in zicht. In dat geval moet de assemblagestraat namelijk steeds opnieuw worden ingericht en uitgebalanceerd. Dit betekent stilstand en opstartverliezen, en dat is juist níet lean!

Binnen bedrijven met technisch relatief eenvoudige assemblageprocessen zoals Sony en Canon is er daarom sprake van een tegenbeweging. Hierbij gaan super-getalenteerde operators toch weer complete producten assembleren. Dit gebeurt dan in een seru, Japans voor cellulair organisme. De heilige graal is een yatai (marktkraam), een dedicated productiecel bemenst door één persoon.

Per cel blijven alle lean manufacturing principes zoals het reduceren van verspilling gelden, het is dus niet de bedoeling om helemaal terug te gaan naar de tijd voor Ford. Niettemin wordt het werk lokaal wat minder efficiënt gedaan, vanwege de afwisseling van taken en de inzet van goedkopere hulpmiddelen. Daar staat echter een grote flexibiliteitswinst tegenover, omdat je naar believen seru’s kunt bij- en afschakelen. Grosso modo kan daardoor de productiviteit stijgen. Seru’s worden in Nederland nog niet toegepast, maar bedrijven zoals Omron en Philips hebben wel een soort light-varianten ontwikkeld.

> lees verder 

23 april 2012, categorie QRM
Kanban-variant POLCA verandert golvende werkstroom in gestaag kabbelend beekje

POLCA planningsbord bij Variass
       ^ Het POLCA planningsbord bij Variass

Eén van de productie-afdelingen van Variass Electronics maakt printplaten die maar liefst 81 verschillende routes langs diverse werkcellen kunnen afleggen.

Ondanks een leverbetrouwbaarheid van 97% - vooral te danken aan de ervaren werknemers die veel problemen opvingen - verliep de productie met horten en stoten. Grote orders zorgden ook nog eens voor grote golven van opdrachten. Het gevolg: lange en onbetrouwbare doorlooptijden en veel onderhanden werk.

In februari 2011 veranderde de werkstroom echter in een rustig kabbelend beekje langs de werkstations, met veel minder tussenvoorraden!

Het geheim: toepassing van de Kanban-variant POLCA, één van de tools binnen Quick Response Manufacturing (QRM).  Circulerende POLCA-kaartjes voorkómen overbelasting van de werkcellen en daarmee verkeersopstoppingen. Variass hoeft nu veel minder offers te brengen om hetzelfde te doen, anders gezegd: hun overhead is flink afgenomen!

> lees verder

11 april 2012, categorie WorldClass
Lean Six Sigma Black Belts harmoniseren bedrijfsprocessen Stork

Een uniforme bedrijfscultuur is belangrijk voor Stork
       ^ Eén bedrijfscultuur qua houding en gedrag
          is belangrijk.


Binnen Stork Technical Services worden vrijwel alle bekende verbetermethoden toegepast, variërend van Lean tot Six Sigma. Er is echter één constante: het projectmanagement wordt altijd uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus. Hierdoor is de waardetoevoeging van elk verbeterproject meetbaar, zowel vooraf als tijdens de uitvoering.

(Lean) Six Sigma Black Belts sturen de reguliere verbeterprojecten aan, maar hun managementervaring wordt inmiddels ook breder benut. Als projectmanagers dragen zij in belangrijke mate bij aan het nieuwe Fit for The Future programma.

Had de bestaande World Class Performance aanpak ‘slechts’ tot doel om werkwijzen, leiderschap en culturele aspecten in individuele vestigingen te optimaliseren, Fit for The Future omvat ook het concernbreed harmoniseren van bedrijfsprocessen.

Uiteindelijk wil Stork zo hun klanten nog sneller, efficiënter en flexibeler van dienst zijn.

> lees verder

28 maart 2012, categorie Procesoriëntatie
Slimme software geeft afdelingsoverschrijdend inzicht bij Sulzer Eldim

Rapportages over productie in Lean werkcellen
      ^ Rapportages over productie in Lean werk-
         cellen, in de vorm van cell summaries


‘De kracht van onze ICT zit hem in een slimme combinatie van softwarepakketten, die elkaar aanvullen’, vertelt Truus Zorg, manager information systems bij Sulzer Eldim. 

In elf jaar bouwde zij de ondersteuning van alle bedrijfs- en productieprocessen opnieuw op, letterlijk vanaf de bekabeling!  Het resultaat mag er zijn: Slechts een handvol sterk met elkaar geïntegreerde systemen geven een even logische als prettige gebruikservaring. Als SAP-gebruikers op ‘help’ drukken, dan zien ze eerst op welk punt van een business proces ze zich bevinden. Vervolgens kunnen ze dan instructievideo’s afspelen. Daardoor wordt het ERP-pakket niet langer als bureaucratisch monstrum ervaren, maar als een applicatie die afdelingsoverschrijdende processen vloeiend laat verlopen! 

Ook de fabrieksvloer werd ingrijpend gereorganiseerd, door de introductie van multidisciplinaire en Lean georganiseerde werkcellen. De productie daarin wordt ondersteund met een al even flexibel Manufacturing Execution System, genaamd MII. Werknemers melden zich aan door het scannen van hun pas, waarna hun foto op het computerscherm verschijnt. Daarna worden al hun productie-activiteiten gemonitord. Het business informatiesysteem Every Angle verzamelt tenslotte gegevens uit MII en SAP, en stelt op grond daarvan managementrapportages samen.

> lees verder

26 maart 2012, categorie Lean
Verbeterteam Erasmus MC voorkomt ongevallen met Poka Yoke

Palletje voorkomt plaatsing behandeltafel in risicovolle positie
       ^ Poka Yoke: palletje voorkomt plaatsing van
          behandeltafel patiënt in risicovolle positie.

Freek Dekker, afdelingsmanager Radiotherapie in het Erasmus MC, in zijn nieuwe weblog:  "Dit ongeval was toch een uniek incident? Als er in de toekomst weer zo'n behandeling met zo'n extreem lang persoon zou plaatsvinden, dan is dit toch gewoon een kwestie van beter opletten?"

> lees verder

13 maart 2012, categorie Nieuws / Lean Six Sigma
Philips wil versnellen!

Het accelerate! programma moet de innovatie binnen Philips versnellen
       ^ Philips wil snellere innovatie

Twee jaar geleden waren er nog twee verschillende en bovendien grotendeels gescheiden verbeterprogramma's binnen Philips Consumer Lifestyle:
  1. Een succesvolle mens-georiënteerde Lean benadering in fabrieken, genaamd Simply Philips, gericht op het creëren van betrokkenheid bij het continu verbeteren van productieprocessen.
  2. Een Lean Six Sigma Black Belt programma gericht op snelle en baanbrekende verbeteringen, dat tevens fungeerde als ontwikkelingsprogramma voor toekomstige leiders.
In 2011 werden deze twee aanpakken samengevoegd in een vernieuwd Simply Philips programma. Daarnaast werd een nieuw en aanvullend initiatief gelanceerd, genaamd Accelerate!  Dit heeft als doel om de business speed en de innovatie te versnellen.  

> lees verder

01 maart 2012, categorie Lead & Change
De emotionele kant van waardecreatie!

Monitoring van takttijden bij ASML
      ^ Monitoring takttijden bij ASML. Dergelijke
         Lean tools helpen, maar er is méér nodig


Veel organisaties gebruiken bijvoorbeeld Lean manufacturing, Six Sigma of TPM om meer waarde te creëren voor hun klanten. De inzet van tools uit deze methoden, zoals Value Stream Mapping, registratie van takttijden of Kanban, volstaat echter niet. Dit erkennen bedrijven zoals Philips, Sara Lee, ASML, Teleroute en Volvo.

Hoe ga je om met de menselijke kant van continu verbeteren? In dit artikel vertellen managers uit de eerdergenoemde multinationals hoe zij duidelijk maken dat iedereen meetelt, en kan en moet helpen verbeteren. Bij het inspireren van de werknemers blijkt het bovenal noodzakelijk om emoties te begrijpen: hoe ervaren mensen hun werk.

Interessant genoeg geldt hetzelfde als het gaat om de klanten. De manier waarop zij uw producten en diensten ervaren is vaak beslissend voor het succes ervan!

Als je die twee constateringen combineert, kom je tot de conclusie dat bedrijven in twee opzichten high dopamine firms moeten worden:
  1. De werknemers ervaren tijdens hun werk flow: een energie gevend gevoel van focus, onderdompeling en succes.
  2. Klanten ervaren de producten en diensten als dusdanig goed, dat ze deze bij hun vrienden gaan aanbevelen.
> lees verder

16 februari 2012, categorie WorldClass
Mens en machine verbeteren doorstroom bij NedCoat

Verzinken van metaalproducten bij NedCoat
       ^ Duurzaam en in flow waarde creëren door
          metaalproducten te verzinken


Na 34 jaar liep het machinepark van de Groningse verzinkerij van NedCoat op zijn laatste benen. Verhuizen naar een nieuwe fabriekshal bleek de beste optie. Vrijwel het gehele machinepark werd daarbij vervangen, en er kwam een geavanceerd kraanbaansysteem. Dit stuurt de te verzinken metaalproducten nu automatisch door het productieproces, van dompelbad naar dompelbad.

Verzinken is een erg traditionele sector, daarom vergde deze ‘stromende’ manier van werken een heuse cultuuromslag.  ‘Echt profijt haalden we pas uit het kraanbaansysteem, nadat we onze IT-ondersteuning daarop hadden afgestemd’, vertelt directeur Reinier Brongers. ‘Onze medewerkers moesten leren omgaan met de computergestuurde planning, en hun weerzin tegen het ERP-systeem overwinnen.’

Uiteindelijk werd de doorzet flink vergroot, maar er kan nóg meer uit de apparatuur worden gehaald. Daartoe wordt de laatste jaren nauw samengewerkt met Scheffer, de leverancier van het kraanbaansysteem.

> lees verder

6 februari 2012, categorie WorldClass
SCA Personal Care:  Standaardisatie en Poka Yoke als richtsnoer voor World Class Operations

Productielijn voor incontinentiematerialen bij SCA in Gennep
       ^ Zicht op de banen in een productielijn voor
          incontinentiematerialen. Dit helpt om snel
          de oorzaak van storingen te vinden.

Bij SCA Personal Care, producent van incontinentiematerialen, houden multidisciplinaire teams nu al 16 jaar hun eigen productielijnen draaiend.
Hierdoor halveerden de stilstandstijden, maar verdere verbetering bleef uit. Het idee om operators zelf problemen te laten verhelpen was weliswaar goed, maar zij bleken vaak niet in staat om meteen de storingsbron te vinden.

In plaats daarvan werd dan het symptoom bestreden, door machine-instellingen te wijzigen. Op korte termijn werkt dat, maar het proces raakt steeds verder ontregeld, en uiteindelijk kun je dan geen kant meer op. Ook waren de ondersteuningsteams veel tijd kwijt aan storingszoeken.

Om deze problemen te tackelen werd Lean Process Control ontwikkeld. Hierbij zijn alle dagelijkse activiteiten gericht op het definiëren, handhaven en handhaafbaar maken van standaarden. De resultaten blijken fenomenaal: Nogmaals een halvering van de stilstanden én veel meer output. Goed nieuws voor alle bedrijven die geautomatiseerd assembleren of verpakken!

> lees verder*
   *) dit artikel is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)

23 januari 2012, categorie Lean
Lean manufacturing is maatwerk bij flowmeterfabrikant Emerson

Vlaggetjes geven de prioriteit aan van te assembleren flowmeters bij Emerson
       ^ Rode vlag zorgt dat spoedorder alle buffers
          bij One Piece Flow assemblage overslaat.
          Optimalisatie van zo'n lijn vergt lange adem.

Veel invoeringen van Lean manufacturing mislukken, omdat een productiesysteem van het ene naar het andere bedrijf wordt gekopieerd. Lean oplossingen zijn vaak door trial and error ontstaan, en als iemand anders zo'n maatwerkpak wil aantrekken, dan is er eerst heel wat verstelwerk nodig.

Peter Peters, site leader & director operations van Emerson Process Management Flow BV, kan daar inmiddels over meepraten! Het duurde maar liefst vier jaar voor de assemblagelijn in zijn fabriek voldoende in balans was om in een One Piece Flow te kunnen assembleren. ‘Wij maken heel veel verschillende producten, in kleine series. De bestaande Lean-kennis binnen Emerson bood daar geen pasklare oplossing voor’, vertelt Peters. ‘Samen met de mensen op de werkvloer hebben we het uiteindelijk echter toch voor elkaar gekregen.' 
Emerson heeft nu in Ede een productielijn waarbij er – en dat is bijzonder -  alleen maar op klantorder wordt geproduceerd, en toch zonder batches! Dat de lijn niet in onbalans raakt heeft deels te maken met de slimme manier waarop bijzondere producten in- en uitvoegen, en anderzijds met de inzet van flexibele arbeidskrachten.

Zo'n gebalanceerde productielijn creëren is één ding, het zo houden is punt twee! Daartoe blijkt het nodig om in te spelen op élke verandering, die invloed heeft op de gemiddelde bewerkingstijden. Lean is als een maatpak, dat steeds moet worden versteld!

> lees verder

9 januari 2012, categorie TOC
Theory of Constraints (TOC) verdrievoudigt verkoopresultaat spuitgietbedrijven Tomplast en Unitplast

Productie bij Tomplast
       ^ Tomplast verminderde bottlenecks in
         
productie, R&D én marketing

De meeste mensen kennen de Theory of Constraints (TOC) als een methode die bottlenecks in productieketens opspoort, om deze vervolgens maximaal te ‘exploiteren’. Deze benadering wordt wijdverbreid gekozen om de doorstroom te verbeteren.

Minder bekend is dat je met dezelfde principes welke blokkade (constraint) dan ook uit de weg kunt ruimen. Of het nu om winst-beperkende factoren in de productie, R&D of marketing gaat!

De grondlegger van de TOC, Eli Goldratt, vat de kracht van zijn verbeterfilosofie in één woord samen: focus. Om focus te krijgen worden oorzaken en gevolgen, mogelijke (mentale) bokkades én oplossingen in kaart gebracht via strategy & tactics trees.

Maar weinig bedrijven durven zo ver te gaan met de TOC, maar het Sloveense spuitgietbedrijf Tomplast deed dat wel. In de periode 2007 tot en met 2010 nam hun sales, tezamen met het door hen overgenomen Unitplast, maar liefst met 276% toe. Bijna een verdrievoudiging dus!  Het geheim achter dit succes: meer focus in het volledige bedrijfsproces, van marketing tot en met de productie.

> lees verder
   > Dit artikel (4 pagina's) is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)


Nieuws uit  [2006-2007] [2008] [2009] [2010] [2011] [2013] [2014]