Hieronder vindt u de belangrijkste nieuwsberichten die in 2012 op procesverbeteren.nl zijn verschenen. Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2010] [2011]

Zie ook onze agenda voor congressen, symposia en opleidingen, en meldt u aan voor onze gratis nieuwsbrief als u op de hoogte wilt blijven van nieuws en nieuwe artikelen!

Seru & Yatai:  Flexibele productie in dedicated assemblagecellen


      ^ Philips CL experimenteert met flexcellen
         (divisional seru's) en multi-skilled operators

In de tijd vóór de uitvinding van de stromende productie door Ford sleutelden ‘supermannen’ complete auto’s in elkaar. Hierna werd de assemblage gesplitst in deeltaken, die op elkaar werden afgestemd in ‘lean’ productielijnen. Toyota wist dit concept op te rekken tot een assemblagelijn die een mix van verschillende auto’s maakt. Als de vraag en/of de productmix echter sterk wisselt, dan komen de grenzen van deze opzet in zicht. In dat geval moet de assemblagestraat namelijk steeds opnieuw worden ingericht en uitgebalanceerd. Dit betekent stilstand en opstartverliezen, en dat is juist níet lean!

Binnen bedrijven met technisch relatief eenvoudige assemblageprocessen zoals Sony en Canon is er daarom sprake van een tegenbeweging. Hierbij gaan super-getalenteerde operators toch weer complete producten assembleren. Dit gebeurt dan in een seru, Japans voor cellulair organisme. De heilige graal is een yatai (marktkraam), een dedicated productiecel bemenst door één persoon.

Per cel blijven alle lean manufacturing principes zoals het reduceren van verspilling gelden, het is dus niet de bedoeling om helemaal terug te gaan naar de tijd voor Ford. Niettemin wordt het werk lokaal wat minder efficiënt gedaan, vanwege de afwisseling van taken en de inzet van goedkopere hulpmiddelen. Daar staat echter een grote flexibiliteitswinst tegenover, omdat je naar believen seru’s kunt bij- en afschakelen. Grosso modo kan daardoor de productiviteit stijgen. Seru’s worden in Nederland nog niet toegepast, maar bedrijven zoals Omron en Philips hebben wel een soort light-varianten ontwikkeld.

> lees verder 

Kanban-variant POLCA verandert golvende werkstroom in gestaag kabbelend beekje


       ^ Het POLCA planningsbord bij Variass

Eén van de productie-afdelingen van Variass Electronics maakt printplaten die maar liefst 81 verschillende routes langs diverse werkcellen kunnen afleggen.

Ondanks een leverbetrouwbaarheid van 97% - vooral te danken aan de ervaren werknemers die veel problemen opvingen - verliep de productie met horten en stoten. Grote orders zorgden ook nog eens voor grote golven van opdrachten. Het gevolg: lange en onbetrouwbare doorlooptijden en veel onderhanden werk.

In februari 2011 veranderde de werkstroom echter in een rustig kabbelend beekje langs de werkstations, met veel minder tussenvoorraden!

Het geheim: toepassing van de Kanban-variant POLCA, één van de tools binnen Quick Response Manufacturing (QRM).  Circulerende POLCA-kaartjes voorkómen overbelasting van de werkcellen en daarmee verkeersopstoppingen. Variass hoeft nu veel minder offers te brengen om hetzelfde te doen, anders gezegd: hun overhead is flink afgenomen!

> lees verder

Lean Six Sigma Black Belts harmoniseren bedrijfsprocessen Stork


       ^ Eén bedrijfscultuur qua houding en gedrag
          is belangrijk.

Binnen Stork Technical Services worden vrijwel alle bekende verbetermethoden toegepast, variërend van Lean tot Six Sigma. Er is echter één constante: het projectmanagement wordt altijd uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus. Hierdoor is de waardetoevoeging van elk verbeterproject meetbaar, zowel vooraf als tijdens de uitvoering.

(Lean) Six Sigma Black Belts sturen de reguliere verbeterprojecten aan, maar hun managementervaring wordt inmiddels ook breder benut. Als projectmanagers dragen zij in belangrijke mate bij aan het nieuwe Fit for The Future programma.

Had de bestaande World Class Performance aanpak ‘slechts’ tot doel om werkwijzen, leiderschap en culturele aspecten in individuele vestigingen te optimaliseren, Fit for The Future omvat ook het concernbreed harmoniseren van bedrijfsprocessen.

Uiteindelijk wil Stork zo hun klanten nog sneller, efficiënter en flexibeler van dienst zijn.

> lees verder

Slimme software geeft afdelingsoverschrijdend inzicht bij Sulzer Eldim


      ^ Rapportages over productie in Lean werk-
         cellen, in de vorm van cell summaries

‘De kracht van onze ICT zit hem in een slimme combinatie van softwarepakketten, die elkaar aanvullen’, vertelt Truus Zorg, manager information systems bij Sulzer Eldim. 

In elf jaar bouwde zij de ondersteuning van alle bedrijfs- en productieprocessen opnieuw op, letterlijk vanaf de bekabeling!  Het resultaat mag er zijn: Slechts een handvol sterk met elkaar geïntegreerde systemen geven een even logische als prettige gebruikservaring. Als SAP-gebruikers op ‘help’ drukken, dan zien ze eerst op welk punt van een business proces ze zich bevinden. Vervolgens kunnen ze dan instructievideo’s afspelen. Daardoor wordt het ERP-pakket niet langer als bureaucratisch monstrum ervaren, maar als een applicatie die afdelingsoverschrijdende processen vloeiend laat verlopen! 

Ook de fabrieksvloer werd ingrijpend gereorganiseerd, door de introductie van multidisciplinaire en Lean georganiseerde werkcellen. De productie daarin wordt ondersteund met een al even flexibel Manufacturing Execution System, genaamd MII. Werknemers melden zich aan door het scannen van hun pas, waarna hun foto op het computerscherm verschijnt. Daarna worden al hun productie-activiteiten gemonitord. Het business informatiesysteem Every Angle verzamelt tenslotte gegevens uit MII en SAP, en stelt op grond daarvan managementrapportages samen.

> lees verder

Verbeterteam Erasmus MC voorkomt ongevallen met Poka Yoke


       ^ Poka Yoke: palletje voorkomt plaatsing van
          behandeltafel patiënt in risicovolle positie.

Freek Dekker, afdelingsmanager Radiotherapie in het Erasmus MC, in zijn nieuwe weblog:  "Dit ongeval was toch een uniek incident? Als er in de toekomst weer zo'n behandeling met zo'n extreem lang persoon zou plaatsvinden, dan is dit toch gewoon een kwestie van beter opletten?"

> lees verder

Philips wil versnellen!


       ^ Philips wil snellere innovatie

Twee jaar geleden waren er nog twee verschillende en bovendien grotendeels gescheiden verbeterprogramma's binnen Philips Consumer Lifestyle:

1. Een succesvolle mens-georiënteerde Lean benadering in fabrieken, genaamd Simply Philips, gericht op het creëren van betrokkenheid bij het continu verbeteren van productieprocessen.
2. Een Lean Six Sigma Black Belt programma gericht op snelle en baanbrekende verbeteringen, dat tevens fungeerde als ontwikkelingsprogramma voor toekomstige leiders.

In 2011 werden deze twee aanpakken samengevoegd in een vernieuwd Simply Philips programma. Daarnaast werd een nieuw en aanvullend initiatief gelanceerd, genaamd Accelerate!  Dit heeft als doel om de business speed en de innovatie te versnellen.  

> lees verder

De emotionele kant van waardecreatie!


      ^ Monitoring takttijden bij ASML. Dergelijke
         Lean tools helpen, maar er is méér nodig

Veel organisaties gebruiken bijvoorbeeld Lean manufacturing, Six Sigma of TPM om meer waarde te creëren voor hun klanten. De inzet van tools uit deze methoden, zoals Value Stream Mapping, registratie van takttijden of Kanban, volstaat echter niet. Dit erkennen bedrijven zoals Philips, Sara Lee, ASML, Teleroute en Volvo.

Hoe ga je om met de menselijke kant van continu verbeteren? In dit artikel vertellen managers uit de eerdergenoemde multinationals hoe zij duidelijk maken dat iedereen meetelt, en kan en moet helpen verbeteren. Bij het inspireren van de werknemers blijkt het bovenal noodzakelijk om emoties te begrijpen: hoe ervaren mensen hun werk.

Interessant genoeg geldt hetzelfde als het gaat om de klanten. De manier waarop zij uw producten en diensten ervaren is vaak beslissend voor het succes ervan!

Als je die twee constateringen combineert, kom je tot de conclusie dat bedrijven in twee opzichten high dopamine firms moeten worden:

1. De werknemers ervaren tijdens hun werk flow: een energie gevend gevoel van focus, onderdompeling en succes.
2. Klanten ervaren de producten en diensten als dusdanig goed, dat ze deze bij hun vrienden gaan aanbevelen.

> lees verder

Mens en machine verbeteren doorstroom bij NedCoat


       ^ Duurzaam en in flow waarde creëren door
          metaalproducten te verzinken

Na 34 jaar liep het machinepark van de Groningse verzinkerij van NedCoat op zijn laatste benen. Verhuizen naar een nieuwe fabriekshal bleek de beste optie. Vrijwel het gehele machinepark werd daarbij vervangen, en er kwam een geavanceerd kraanbaansysteem. Dit stuurt de te verzinken metaalproducten nu automatisch door het productieproces, van dompelbad naar dompelbad.

Verzinken is een erg traditionele sector, daarom vergde deze ‘stromende’ manier van werken een heuse cultuuromslag.  ‘Echt profijt haalden we pas uit het kraanbaansysteem, nadat we onze IT-ondersteuning daarop hadden afgestemd’, vertelt directeur Reinier Brongers. ‘Onze medewerkers moesten leren omgaan met de computergestuurde planning, en hun weerzin tegen het ERP-systeem overwinnen.’

Uiteindelijk werd de doorzet flink vergroot, maar er kan nóg meer uit de apparatuur worden gehaald. Daartoe wordt de laatste jaren nauw samengewerkt met Scheffer, de leverancier van het kraanbaansysteem.

> lees verder

SCA Personal Care:  Standaardisatie en Poka Yoke als richtsnoer voor World Class Operations


       ^ Zicht op de banen in een productielijn voor
          incontinentiematerialen. Dit helpt om snel
          de oorzaak van storingen te vinden.

Bij SCA Personal Care, producent van incontinentiematerialen, houden multidisciplinaire teams nu al 16 jaar hun eigen productielijnen draaiend.
Hierdoor halveerden de stilstandstijden, maar verdere verbetering bleef uit. Het idee om operators zelf problemen te laten verhelpen was weliswaar goed, maar zij bleken vaak niet in staat om meteen de storingsbron te vinden.

In plaats daarvan werd dan het symptoom bestreden, door machine-instellingen te wijzigen. Op korte termijn werkt dat, maar het proces raakt steeds verder ontregeld, en uiteindelijk kun je dan geen kant meer op. Ook waren de ondersteuningsteams veel tijd kwijt aan storingszoeken.

Om deze problemen te tackelen werd Lean Process Control ontwikkeld. Hierbij zijn alle dagelijkse activiteiten gericht op het definiëren, handhaven en handhaafbaar maken van standaarden. De resultaten blijken fenomenaal: Nogmaals een halvering van de stilstanden én veel meer output. Goed nieuws voor alle bedrijven die geautomatiseerd assembleren of verpakken!

> lees verder*
   *) dit artikel is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)

Lean manufacturing is maatwerk bij flowmeterfabrikant Emerson


       ^ Rode vlag zorgt dat spoedorder alle buffers
          bij One Piece Flow assemblage overslaat.
          Optimalisatie van zo'n lijn vergt lange adem.

Veel invoeringen van Lean manufacturing mislukken, omdat een productiesysteem van het ene naar het andere bedrijf wordt gekopieerd. Lean oplossingen zijn vaak door trial and error ontstaan, en als iemand anders zo'n maatwerkpak wil aantrekken, dan is er eerst heel wat verstelwerk nodig.

Peter Peters, site leader & director operations van Emerson Process Management Flow BV, kan daar inmiddels over meepraten! Het duurde maar liefst vier jaar voor de assemblagelijn in zijn fabriek voldoende in balans was om in een One Piece Flow te kunnen assembleren. ‘Wij maken heel veel verschillende producten, in kleine series. De bestaande Lean-kennis binnen Emerson bood daar geen pasklare oplossing voor’, vertelt Peters. ‘Samen met de mensen op de werkvloer hebben we het uiteindelijk echter toch voor elkaar gekregen.' 
Emerson heeft nu in Ede een productielijn waarbij er – en dat is bijzonder -  alleen maar op klantorder wordt geproduceerd, en toch zonder batches! Dat de lijn niet in onbalans raakt heeft deels te maken met de slimme manier waarop bijzondere producten in- en uitvoegen, en anderzijds met de inzet van flexibele arbeidskrachten.

Zo'n gebalanceerde productielijn creëren is één ding, het zo houden is punt twee! Daartoe blijkt het nodig om in te spelen op élke verandering, die invloed heeft op de gemiddelde bewerkingstijden. Lean is als een maatpak, dat steeds moet worden versteld!

> lees verder

Theory of Constraints (TOC) verdrievoudigt verkoopresultaat spuitgietbedrijven Tomplast en Unitplast


       ^ Tomplast verminderde bottlenecks in
          productie, R&D én marketing

De meeste mensen kennen de Theory of Constraints (TOC) als een methode die bottlenecks in productieketens opspoort, om deze vervolgens maximaal te ‘exploiteren’. Deze benadering wordt wijdverbreid gekozen om de doorstroom te verbeteren.

Minder bekend is dat je met dezelfde principes welke blokkade (constraint) dan ook uit de weg kunt ruimen. Of het nu om winst-beperkende factoren in de productie, R&D of marketing gaat!

De grondlegger van de TOC, Eli Goldratt, vat de kracht van zijn verbeterfilosofie in één woord samen: focus. Om focus te krijgen worden oorzaken en gevolgen, mogelijke (mentale) bokkades én oplossingen in kaart gebracht via strategy & tactics trees.

Maar weinig bedrijven durven zo ver te gaan met de TOC, maar het Sloveense spuitgietbedrijf Tomplast deed dat wel. In de periode 2007 tot en met 2010 nam hun sales, tezamen met het door hen overgenomen Unitplast, maar liefst met 276% toe. Bijna een verdrievoudiging dus!  Het geheim achter dit succes: meer focus in het volledige bedrijfsproces, van marketing tot en met de productie.

> lees verder* 
   > Dit artikel (4 pagina's) is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)