FLOW: Fast & Lean om te winnen bij IBR

Na een doorstart voerde Independent Belgian Refinery (IBR) een ingrijpende wijziging door: Lean Six Sigma is nu de leidende methode om steeds slimmer te werken.

Drie jaar later zijn de resultaten in organisatorische zin indrukwekkend:  Teams voeren dagelijks “actie-overleg” uit bij verbeterborden, eenvoudige punten worden direct aangepakt, en ingewikkeldere problemen worden ‘geëscaleerd’ naar een stuurgroep. Die stuurgroep kan dan besluiten om er een groter verbeterproject voor te starten, onder leiding van een Blue, Green of Black Belt. ‘Maar of er nu kleine of grote verbeteringen worden doorgevoerd: no data no talk’,  benadrukt CEO Luc Smets. ‘Dus altijd éérst analyseren, dan verbeteren en dan borgen.’

Veel van de communicatie verloopt visueel. ‘De verbeterteams en de Belts presenteren hun resultaten op posters. Het management ontwikkelt eigen verbeterborden, om aan de werkvloer duidelijk te maken welke zaken de hoogste prioriteit hebben’.

Er wordt dus niet zó maar verbeterd, maar aansluitend bij strategische doelen. Bij IBR noemen ze het verbeterprogramma daarom FLOW: Fast & Lean Om te Winnen! ‘Iedereen moet uiteindelijk weten hoe je kunt bijdragen aan de missie, en hoe je daarbij hulp kunt inroepen. Verbeteren wordt zo een natuurlijk proces, onderdeel van je gewone werk.’

De invoering van Lean Six Sigma bij Independent Belgian Refinery (IBR), een middelgrote olieraffinaderij in de haven van Antwerpen, gebeurde rustig en gefaseerd.

Meten is weten
Lean Six Sigma combineert de kracht van twee verbetermethoden, zie het kader. Processen verlopen vloeiender (Lean), én de kwaliteit wordt constanter (Six Sigma). Bovendien wordt stapsgewijs en bottom-up verbeteren, typerend voor Lean, gecombineerd met doorbraakprojecten top-down, kenmerkend voor Six Sigma.

Typerend voor Lean Six Sigma is: meten is weten, beslissingen moeten altijd worden onderbouwd met data. Deze manier van denken heeft zich inmiddels in allerlei bedrijfssectoren bewezen, tot ziekenhuizen aan toe. In de bedrijfstak waarin IBR opereert, wordt vooral Six Sigma al heel lang toegepast. Logisch, want in een raffinaderij is het uitvoeren van de voor Six Sigma typerende gevoeligheidsanalyses, om te onderzoeken welke procesvariabelen de uitkomst het meeste bepalen, heel gewoon.

‘Wij passen Lean Six Sigma echter niet alleen toe op de chemische processen, maar zijn op álle vlakken afgestapt van ons buikgevoel’, vervolgt Smets. ‘Dat begint bij de probleem definitie: welke processtappen zijn er, wat is de toegevoegde waarde daarvan voor de klant, en wanneer treedt een probleem precies op? Cijfers, trends en feiten moeten de probleemanalyse ondersteunen.’

Lean Six Sigma combineert stapsgewijze verbetering met doorbraakprojecten
Lean Six Sigma combineert de kracht van twee verbetermethoden: Lean en Six Sigma. Lean-methodieken zoals Value Stream Mapping (VSM) worden ingezet om activiteiten zo vloeiend mogelijk op elkaar te laten aansluiten. Verspillingen zoals wachttijden en voorraden worden tegelijkertijd teruggedrongen, zodat de hoeveelheid waarde toeneemt die voor de klanten wordt gecreëerd.

De laatste jaren is ook de manier waarop Lean ‘respect voor de medewerkers’ invult, onderdeel gaan uitmaken van Lean Six Sigma. Iedereen wordt daarbij uitgedaagd om zelf mee te denken over continu verbeteren in kleine stapjes, en krijgt daartoe inzicht in hetgeen de meeste prioriteit heeft, gezien de missie van de organisatie. Verbeterborden en verbeterteams die op verschillende managementniveaus korte vergaderingen houden, passen hierbij. IBR past Lean Six Sigma op deze moderne manier toe.

Luchtfoto Independent Belgian Refinery (IBR)

Six Sigma tools worden binnen Lean Six Sigma gebruikt om zo min mogelijk variatie na te streven, opdat de kwaliteit van de processen bijna altijd hoog is en off-spec producten daardoor zo veel mogelijk voorkómen worden. Hiertoe worden invloedsfactoren die zorgen voor een wisselende kwaliteit of variabele doorlooptijd opgespoord met statistische analyses en vervolgens aangepakt. Typerend voor Six Sigma is het uitvoeren van diepgaande projecten, geleid door getrainde procesverbeteraars, de zogenaamde Green en Black Belts. Zij voeren hun verbeterprojecten uit in vijf stappen volgens  DMAIC: Define (wat wil je verbeteren), Measure (hoe is de situatie nu), Analyse (wat zijn de belangrijkste bronnen van verspilling en/of oorzaken van variatie), Improve (verbeter) en Control (borg de resultaten).

Lean Six Sigma combineert dus twee vormen van verbeteren: in kleine stapjes door de mensen zelf (Lean) en grote verbeterprojecten uitgevoerd door professionele procesverbeteraars (Six Sigma).

Projectmatig én continu verbeteren
Six Sigma staat bekend om doorbraakprojecten, die worden uitgevoerd door geschoolde procesverbeteraars, de zogenaamde Green en Black Belts. Deze projectleiders gebruiken statistische tools om problemen te analyseren, en presenteren vervolgens de resultaten daarvan aan de mensen op de werkvloer. Uiteindelijk is het de bedoeling om gezamenlijk een oplossing te vinden.

Een diepgaand Six Sigma project omvat de stappen uit het acroniem DMAIC: Definiëren, Meten, Analyseren, verbeteren (Improve) en tenslotte borgen (Control). Zo’n project kan maandenlang duren, in tegenstelling tot het in kleine stapjes verbeteren door teams op de werkvloer, zoals dat bij Lean gebeurt.

‘Met Lean Six Sigma doen wij het allebei tegelijk: projectmatig én continu verbeteren’, aldus Smets. In de raffinaderij werken 230 mensen, verdeeld over verschillende teams. ‘We hebben een vijf-ploegen dienst. Er is steeds één operatorteam van zo’n 12 personen actief in de productie, en een tweede team houdt zich bezig met opslag en belading. Verder zijn er diverse teams in dagdienst actief op het gebied van onderhoud, projecten, veiligheid, technologie en planning. Tenslotte bestaan er teams voor de meer ondersteunende functies, denk aan HR, inkoop en finance.’

Het verbeterbord van het team rotating equipment

Actie-overleg
De meest zichtbare verandering is de introductie van diverse verbeterborden. ‘Steeds meer teams gebruiken zo’n bord, en voeren daar elke dag kort een zogenaamd actie-overleg bij uit. Dit sluit aan bij Lean management: iedereen wordt gevraagd om problemen te rapporteren en om mee te denken over de oplossing. Bij het actie-overleg is zo nu en dan een coach aanwezig, die tips geeft en het overleg in goede banen leidt. In het begin was dat iemand vanuit Q-Consult. Nu onze kennis toeneemt, neemt steeds vaker iemand van ons zelf de rol van coach op zich. Ervaren verbeterteams helpen bovendien andere teams beginnen met het actie-overleg. Iemand die reeds getraind is leidt dus anderen op: train-the-trainer. Dat principe hanteren we ook bij onze Belt-opleidingen, waarover later meer’.

Kleine problemen worden tijdens een actie-overleg meteen opgelost, of er wordt afgesproken wie dit gaat doen. ‘Met iets grotere problemen gaat het team gezamenlijk aan de slag. Dit doen zij aan de hand van een zogenaamd A3-formulier.’

A3 management
De term A3-management is bekend van Toyota. Je zou het kunnen zien als de invulling van DMAIC binnen Lean, omdat het in feite ook gaat om projectmatig verbeteren. Een procesverbeteraar wordt uitgedaagd om onder leiding van een ervaren coach (sensei) een probleem wetenschappelijk te benaderen, met de werkvloer als informatiebron. De analyse wordt samengevat in een A3-rapport. Dit wordt voortdurend herschreven totdat het probleem is opgelost. Op de A3 staat de route van de probleembeschrijving tot en met de gevonden oorzaken, de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ en de implementatie daarvan.

Smets blijkt echter niet te doelen op A3-management in deze diepgaande vorm. Binnen IBR is een A3 meer een soort verbeterproject light, gericht op snelle resultaten. ‘Ons A3-formulier bevat vier vakken: probleemdefinitie, probleemanalyse, probleemoplossing en borging. Die indeling helpt het team om het probleem gestructureerd aan te pakken. Het is een soort mini-DMAIC wat ze doen.’

Ook teams buiten de productie voeren dagelijks een “actie-overleg” uit. Hier een bijeenkomst van de boekhouding!

Zelfde taal
Iedereen die binnen IBR met procesverbetering bezig is, spreekt dezelfde taal. Problemen, of ze nu groot of klein zijn, worden altijd gedefinieerd en geanalyseerd en daarna wordt de oplossing geborgd. Hetgeen er is of wordt gedaan wordt bovendien vastgelegd op posters, zodat iedereen kan zien wat er gebeurt. Coaches kunnen zo gemakkelijk volgen of de juiste manier van probleemoplossing wordt toegepast – is er bijvoorbeeld voldoende naar de grondoorzaak gekeken. De posters worden ook gebruikt om eind- of tussenresultaten aan leidinggevenden te rapporteren.

Een A3 is binnen IBR een verbetertraject in zijn meest kleine vorm: het team is dan nog in staat om het probleem zelfstandig op te lossen. Is het probleem te ingewikkeld dan wordt het ‘geëscaleerd’ naar een stuurgroep met daarin de hoofden van alle afdelingen. ‘Die stuurgroep kan dan besluiten om er een echt verbeterproject voor te starten.’

Kaizen
Grote verbeterprojecten, geïnitieerd door de stuurgroep, worden uitgevoerd onder leiding van een professioneel geschoolde procesverbeteraar, een Green of Black Belt. Hierbij is er keuze uit twee typen projecten, die verschillen qua diepgang.

‘Een Kaizen, letterlijk verbetering ten goede, duurt niet langer dan vier tot acht weken. De benodigde statistische analyses zijn beperkt. Het accent ligt op het terugdringen van verspillingen waardoor de flow bij de uitvoering van het werk toeneemt. Eén à twee keer per week komt het team bijeen om de voortgang te bespreken. Elke bijeenkomst eindigt met het benoemen van “tops” en “tips”: wat gaat er goed, wat kan er beter, en welke ergernissen zijn er wellicht.’

Een voorbeeld van een Kaizen is het verbeteren van de taakvoorbereiding van externe partijen (contractors), die bijvoorbeeld onderhoudswerk komen doen aan fabrieksinstallaties. ‘Afgelopen oktober maten we dat de hands on tools time, HOTT, de tijd dat contractors productief werken, slechts 40% is. We willen dat percentage omhoog brengen, door hun werkzaamheden beter voor te bereiden. Om inzicht te krijgen hoe, hebben we een job-verstoringsformulier ingevoerd dat snel kan worden ingevuld.’

Het verbeteren van het proces "verlening werkvergunning" wordt uitgevoerd als een klassiek DMAIC-project: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

DMAIC-cyclus
De meest complexe verbeterprojecten worden uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus van Six Sigma, en kunnen zes maanden duren of zelfs nog langer. Met behulp van value stream maps en statistische tools onderzoekt de Green of Black Belt in die periode, welke factoren het meeste bijdragen aan het voorliggende probleem. Vervolgens wordt bekeken wat daar tegen kan worden gedaan. De Belt wordt, net zoals iedereen die verbeteringen doorvoert,  gecoacht. ‘Nu is die coach nog iemand vanuit Q-Consult, maar straks is het onze eigen Master Black Belt. Onze Belts bouwen geleidelijk hun eigen expertise op, denk aan het toepassen van bepaalde Lean Six Sigma tools. Ik kan me goed voorstellen dat ze straks ook elkaars hulp inroepen.’

Na iedere DMAIC-stap maakt de Belt een poster. ‘Die wordt gepresenteerd aan de zogenaamde tollgate-commissie, als kwaliteitscheck. Pas als de commissie akkoord gaat mag de Black of Green Belt met de volgende stap beginnen.’

Fornuizen
Een voorbeeld van een DMAIC-project is het verbeteren van de efficiency van de fornuizen. ‘Eén van de bepalende factoren is daarbij het zuurstofgehalte, je regelt dat door het meer of minder toevoeren van lucht. Een Black Belt vergelijkt de prestaties van verschillende fornuizen, om op die manier de beslissende invloedsfactoren op te sporen. Dagelijks de fornuisprestaties bespreken met het operatorteam heeft al tot substantiële verbeteringen geleid.’

Een ander Black Belt project betreft het verminderen van het aantal lekkages. ‘Uit de analyses blijkt dat er veel kleine lekjes zijn. Die worden niet altijd meteen gerapporteerd, omdat andere zaken soms een hogere prioriteit hebben. We pakken dit aan door het melden zo gemakkelijk mogelijk te maken, dus geen formulieren meer van meerdere kantjes. ’

Een verbeterteam bezig met een SIPOC-analyse, deze afkorting staat voor Supplier-Input-Process-Output-Customer

Borging
Of het nu gaat om een Kaizen of een DMAIC project, borging van de resultaten is zeer belangrijk. ‘Het liefst doen we dat op basis van Poka Yoke. Vergissingen maken is dan technisch bijna niet mogelijk, denk bijvoorbeeld aan een stekker die maar in één type stopcontact past. Lukt Poka Yoke niet, dan kiezen we systemen die zichzelf corrigeren, zoals de overloop van een wastafel, of die een waarschuwingssignaal geven. Kan ook dat niet, dan gebruiken we eenvoudige en visuele instructies om de nieuwe werkwijze te borgen. Pas als laatste optie maak je uitgebreide procedures en ga je de werknemers daarin trainen.’

Yellow, Orange, Green, Blue en Black
Om deel te nemen aan de verbeterprojecten, hetzij als teamlid of als projectleider, hebben bijna alle mensen binnen IBR reeds één van de vijf verschillende Belt-trainingen gevolgd. Er is keuze uit het Yellow, Orange, Green, Blue en Black Belt niveau. Vergelijkbaar met judo weerspiegelen de kleuren je vaardigheden, in dit geval op het gebied van probleemoplossing.

‘De Yellow Belt training is de basis, deze duurt slechts één dag. Eén niveau hoger is de Orange Belt training, deze duurt drie dagen. De Green Belt training is de eerste erkende opleiding. Deze duurt zes dagen en wordt afgesloten met een examen. Een Green Belt leert de statistische tools uit Six Sigma gebruiken, en kan daardoor Kaizens en eenvoudige DMAIC-projecten gaan leiden.’

Na het behalen van een Green Belt kun je doorstromen richting Blue Belt. ‘Die training omvat coachings- en managementvaardigheden. En dan is er tenslotte nog de Black Belt training. Die bestaat uit de Blue Belt opleiding aangevuld met vier extra dagen. Daarbij ga je de diepte in met de statische tools uit Six Sigma.’

Mensen kunnen zelf hun ambitieniveau voor de Belt-trainingen aangeven. ‘Twee mensen worden nu opgeleid tot Master Black Belt (MBB). Zij zullen het verbeterprogramma straks gaan coördineren. Normaliter moet een MBB eerst veel eigen Black Belt projecten leiden, maar wij zijn nog maar drie jaar bezig. Wij hebben daarom vooral gekeken kijken naar de competenties die deze twee medewerkers van nature hebben, en naar hun interesses en ambities. De taak van MBB wordt over hen verdeeld, dus ze doen het straks dus ieder half-time. Ze nemen dan de coördinatie en coaching over van Q-Consult. Het is de bedoeling dat het verbeterprogramma hier binnen een jaar volledig zelfstandig loopt. ’

Value stream mapping van het proces "werkvergunning verlenen"

Natuurlijk
Zoals eerder beschreven kunnen mensen vanaf de werkvloer voor hen onoplosbare problemen rapporteren, waarna een stuurgroep beslist of daar een Kaizen of DMAIC-project voor wordt gestart. Procesverbetering wordt zo een natuurlijk proces, waarbij er sprake is van pull (hulp vragen), en steeds minder van top-down opgelegde projecten (push)

De vraag rijst echter, of de vele verbeterborden niet leiden tot heel veel willekeurige verbeteracties. De ervaring leert namelijk dat dan na een aantal jaren vaak een soort verbetermoeheid intreedt: waar doen we dit allemaal voor. ‘Samen met Q-Consult hebben we onlangs een Strenghts-Weaknesses-Opportinities-Threats oftewel SWOT-analyse gedaan’, reageert Smets. ‘Daaruit zijn een aantal strategische speerpunten en bijpassende prestatie-indicatoren gekomen waarmee we ons kunnen onderscheiden ten opzichte van andere raffinaderijen. De Lean Six Sigma stuurgroep ziet er op toe dat de grotere verbeterinitiatieven in lijn liggen met de strategische speerpunten.’

Visueel
De verbeterborden op de werkvloer maken visueel voor de managers of de manier van probleemoplossing voldoet aan Lean Six Sigma. Op dezelfde manier moeten verbeterborden van het management visueel gaan maken voor de werkvloer welke problemen prioriteit krijgen. ‘Klopt, iedereen moet weten hoe hij of zij, en hun team, kunnen bijdragen aan de voor ons belangrijkste prestatie-indicatoren. Je kunt daartoe een complex verbeterbord maken, waarbij de Key Performance Indicators zich vertakken tot lokale streefwaarden, maar dan zit je met de vraag: Begrijpt iedereen die structuur wel? Snapt iedereen écht hoe hij of zij het verschil kan maken?’

IBR besloot om het geven van richting zo eenvoudig mogelijk te houden, én om het langzaam op te bouwen. ‘Het management overlegt wekelijks in de glass room,  in de kantine. Die ruimte hebben we zo genoemd omdat iedereen kan zien wat we daar doen. Grafieken blijven er ook hangen. In het begin hingen we een paar lege borden op. De nieuwsgierigheid werd daardoor gewekt: wat gaat hier gebeuren? Vervolgens voegden we steeds enkele belangrijke grafieken met trends toe. Kleuren geven daarbij aan of de betreffende prestatie-indicator onder controle is (groen), voor verbetering vatbaar is (geel), of dat snelle actie nodig is (rood).

FLOW
Het is in het kader van Lean Six Sigma erg belangrijk om regelmatig en zeer helder te communiceren, benadrukt Luc Smets. 'Wie is er betrokken bij welk verbeterinitiatief, en wat zijn de resultaten? Met andere woorden: wat levert het op? Hiervoor is een nieuwsbrief in het leven geroepen, waarin steeds andere medewerkers aan het woord komen. Bovendien zijn de Lean Six Sigma projecten zichtbaar in de vergaderzalen door werkborden, en samenvattend op de borden in de glass room. Ook hebben we de hele organisatie betrokken bij het zoeken naar een eigen naam en logo voor Lean Six Sigma in onze fabriek. Het is FLOW geworden, dit staat voor Fast & Lean Om te Winnen!