Case 3: Tetra Pak
Innovatieve concepten voor de klant-van-onze-klant

Om werkelijk innovatief te zijn, richt verpakkingsspecialist Tetra Pak zich op de eindklant, ook al leveren zij zelf daar niet aan.
Het optimaliseren van de gehele waarde-keten, van Tetra Pak tot het voedingsmiddelenbedrijf en tenslotte de consument, is het doel.
Zelfs de hulp van reclamebureaus wordt ingeroepen bij het ontwikkelen van marketing-campagnes, gericht op de klant-van-onze-klant.

Is een effectieve aanpak bedacht, dan probeert Tetrapak die samen met hun directe afnemers tot een succes te maken.
Televisieproducent MTV werd bijvoorbeeld met succes benaderd met het idee om water in eigen verpakkingen te gaan leveren tijdens evenementen.


Tetra Pak is een Zweedse multinational die kartonnen verpakkingen en verpakkingsmachines maakt voor allerlei producten. De te verpakken producten variëren van zuivel tot wijn, en van frisdrank tot mineraalwater.

Teruglopende vraag
Wereldwijd heeft Tetra Pak een marktaandeel van maar liefst 80%. Een aantal jaren geleden liep de vraag echter terug in Nederland. Weliswaar bestond er al 6 jaar een nieuw innovatief product, namelijk een kartonnen verpakking voor water, maar de verkoop daarvan kwam om onbekende redenen niet van de grond. Er moest dus iets veranderen, om de traditioneel erg conservatieve verpakkingsindustrie over te halen om het nieuwe product te gaan gebruiken.  

De leiding van Tetra Pak kwam tot de overtuiging het bedrijf er niet alleen is voor zijn klanten maar eigenlijk vooral ‘voor de klanten van onze klanten’. Die denkwijze sluit prima aan op het Lean-gedachtengoed, waarbij alles immers draait om het optimaliseren van de gehele waarde-keten.
Door te focussen op de eindklant wordt vanzelf vraag, oftewel customer pull gecreëerd, zo is het idee.

B2B2C benadering
Dit betekende dit voor Tetra Pak een verschuiving van een B2B (business-to-business) focus naar een B2B2C (business-to-business-to-consumer) benadering.

Aan de TU Delft wordt met het 3C model gebruikt om de relatie tussen innovatie en de waarde die wordt toegevoegd in een keten te analyseren. De drie C’s in dat model zijn:

1. Continuation
   Het voortbestaan van de onderneming garanderen, door  (1) het genereren van marktwaarde uitgedrukt in marktaandeel (2) het bekorten van de tijd tot het break-even point bij investeringen in nieuwe producten.  Bij beide zaken is noodzakelijk om de klant én de klant-van-de-klant te betrekken bij het innovatieproces.
   
   
2. Conception
   Het genereren van nieuwe producten middels unieke technologie, in samenwerking met andere partijen in de keten.
   
   
3. Configuration
   Het vormen van een keten van belanghebbenden bij de ontwikkeling en introductie van de nieuwe producten.

klanten-van-de-klant
De nieuwe werkwijze van Tetra Pak sluit hier goed op aan. Het voortbestaan van Tetra Pak (continuation) werd veilig gesteld door niet alleen gaan praten met de voedingsmiddelenproducenten, maar ook met de eindgebruikers. Dit zijn consumenten en supermarkten.
Deze "klanten-van-de-klant" zijn immers de drijfveer voor de acceptatie van vernieuwingen!

In het geval van Tetra Pak hoefde het nieuwe product niet eens meer ontwikkeld te worden (conception). De innovatie was immers al voor handen: een kartonnen verpakking voor water.
Het probleem lag ‘slechts’ in de erkenning ervan door de consument, want die is gewend om water mee te nemen in kleine plastic flesjes. Een kartonnen verpakking valt daarom niet direct in de smaak.

Waarde vergroten
Om de consumenten-acceptatie te bevorderen werd een product placement campagne ontwikkeld richting de B2B klanten. Op die manier werd – via hen -  ook de eindklant bereikt, de consument.
Op die manier verhoogt Tetra Pak indirect hun toegevoegde waarde in de keten.
Ook ‘co-innovation’ draagt daaraan bij, dit is het samen met ketenpartners ontwikkelen van nieuwe productformules. De speciale waterverpakking voor MTV is daarvan een voorbeeld (zie verderop in dit artikel)

Pro-activiteit
De nieuwe opstelling van Tetra Pak kan als volgt worden samengevat: “Verander mee wanneer de markt verandert en vraag je constant af: wat is of kan jouw toegevoegde waarde daarbij zijn”
Om dit waar te maken zijn er nieuwe mensen aangetrokken, die gespecialiseerd zijn op het gebied van zowel B2B als B2C marketing.

Pro-actief werken draagt in grote mate bij aan het huidige succes.  In de beginperiode is er een zogenaamde “brand affiliation map” gemaakt (vrij naar Tetra Pak, 2006):

Sindsdien worden er alleen projecten gestart, die tenminste aan één van de speerpunten van het merk voldoen.

Denktank
Om invulling te geven aan de ‘C’ van Configuration in het 3-C model - het vormen van een keten van belanghebbenden bij een nieuw product – maakt Tetra Pak gebruik van reclamebureaus als toeleverancier van kennis.

Daarnaast is het I-lab initiatief gestart.
Dit is een innovatie-denktank met daarin belanghebbenden uit verschillende bedrijven. Deze denktank, waaraan ook B2B-klanten deelnemen,  vormt inmiddels een belangrijk onderdeel van het business development. Binnen I-lab worden ook prototypes gemaakt van verpakkingen, die daarna aan de beoogde klanten worden getoond.

Water als statussymbool
In het kader van co-innovatie werd met succes de muziekzender MTV benaderd om flitsende kartonnen verpakkingen te gaan ontwikkelen voor hun evenementen. Eén van de argumenten daarvoor is dat die milieuvriendelijker zijn dan water in flesjes. Bovendien is het een statussymbool om al organisator ‘eigen’ water te kunnen leveren.

Aan het concept ‘drinken van water’ werd op deze manier een nieuwe invulling gegeven. Voor de consument wordt dit meer dan een noodzakelijke handeling. Men hoort daardoor bij een groep, en draagt bij aan een schonere wereld. Zodoende werd de kartonnen MTV-verpakking een ‘hebbe-ding’.

Om een potentiële klant voor dergelijke innovaties te interesseren zijn enthousiaste mensen onontbeerlijk. Het gaat erom de klant uit te dagen tot een heroverweging van hoe zij zichzelf nu zien, en hoe ze graag gezien zouden willen worden.  Een potentiële klant blijkt namelijk vaak vastgeroest in zijn eigen manier van werken en denken. Hierdoor worden kansen over het hoofd gezien.

In de onderstaande tabel zijn de belangrijkste veranderingen samengevat (vrij naar Tetra Pak, 2006):

De volgende drie elementen bleken cruciaal voor het succes:

1. Vanuit het totale waardeketen denken, daartoe de B2B en B2C benadering combineren
   
   
2. Vanuit de vraag van de eindklant ondernemen, en dit terugwaarts in de keten vertalen
   
   
3. Inspireren door zelf het voorbeeld te geven

Case 4:  Airfrance-KLM Engineering & Maintenance
Repareren in flow, op het ritme van de drum

Voor de klanten van Airfrance-KLM Engineering & Maintenance (KLM E&M) zijn tijd en kwaliteit zijn van doorslaggevend belang.
Een combinatie van respectievelijk Lean en Six Sigma als verbeterprogramma sluit daar perfect op aan.

Productie in flow, en het introduceren van takttijden heeft de doorlooptijden van de onderhoudsprocessen inmiddels sterk gereduceerd. Alle activiteiten zijn bovendien gemodelleerd, zodat alle werknemers en leidinggevenden hun plaats en waarde kennen. Om deze bewustwording nog te versterken is een softwaresysteem geïntroduceerd, waarmee de prestaties van afzonderlijke processen gevolgd kunnen worden.


KLM Engineering & Maintenance (KLM E&M) is verantwoordelijk voor onderhoud en reparatie van de eigen vloot en vliegtuigen van diverse andere maatschappijen.

Voor de klant is het belangrijk dat het onderhoud van hun vliegtuigen correct wordt uitgevoerd, maar wel in zo kort mogelijke tijd. Elk niet benut vlieguur kost hen immers kapitalen.

De doorlooptijd van een grote onderhoudsbeurt van een B747 is, mede dankzij een Lean SixSigma programma, inmiddels verkort van zes naar vier weken. Hierdoor blijft het onderhoudsaanbod van KLM E&M concurrerend in de markt.

Lean Six Sigma
Om de bedrijfs- en productieprocessen te verbeteren heeft KLM E&M een speciale afdeling voor Lean Six Sigma in het leven geroepen.

Bij de wiel-afdeling heeft dit al zeer goede resultaten opgeleverd. Door de werkwijze aldaar te analyseren werd vastgesteld dat het proces oncontroleerbaar en onbetrouwbaar verliep.

De ‘turn-around time’ was bijvoorbeeld lang niet bevredigend genoeg en moest drastisch naar beneden. Vóór de veranderingen kwam het wel eens voor dat turn-around 60 dagen bedroeg.  Verder bleek dat de ‘touch time’ – de tijd dat er daadwerkelijk aan een wiel gewerkt wordt en er in Lean-jargon dus waarde wordt toegevoegd – slechts 2% van de totale doorlooptijd bedroeg.

Het reparatieproces werd grondig aangepast, door in kaart te brengen in welke stappen daadwerkelijk waarde wordt  toegevoegd. Hierna zijn deze stappen zodanig over de werkvloer verdeeld, dat een wiel niet meer kris kras getransporteerd hoeft te worden, om bij de volgende bewerking te komen.

Drumbeat
Daarnaast is er een zogenoemde ‘drumbeat’ of ‘takt time’ ingevoerd. Dit is een tijdsinterval waarbinnen één bewerking wordt uitgevoerd. Hierna schuift al het onder handen werk één bewerkingsstation op.  

Bewustzijn
Veranderingen doorvoeren stuit vaak op verzet; zo ook bij KLM E&M. Het creëren van bewustzijn bij iedereen en wat hun toegevoegde waarde is, bleek een zeer belangrijke stap. Hierdoor werd het voor de werknemers ook duidelijk wat er nodig is om de gestelde doelen te bereiken. Om dit over te brengen op de werknemers is wel een sterke en motiverende leider nodig

KLM E&M heeft alle processen gemodelleerd, zodat alle werknemers hun plaats en waarde daarin kennen. Zij voelen zich daardoor belangrijker, en zijn gemotiveerder om zich in te zetten voor verbetering van het hele systeem.

Om het bewustzijn van werknemers en leidinggevenden verder te vergroten is een software-systeem geïntroduceerd, waarmee de prestaties van afzonderlijke processen gevolgd kunnen worden.

Ambitieuze doelen
Het stellen van ambitieuze doelen blijkt daarbij een belangrijk onderdeel. Dit sluit ook prima aan bij de vijfde stap van de Lean-cyclus, het streven naar perfectie.

In de onderstaande tabel zijn de veranderingen binnen KLM E&M nog eens samengevat (vrij naar KLM E&M, 2006):