Case 1: DAF Trucks
Customer pull creëren, door te luisteren naar de truckers

DAF schakelde in de jaren negentig over van massaproductie naar built-to-order.
Hierdoor werd het mogelijk een hoge product-variëteit te combineren met een reductie van de voorraden. De klant krijgt bovendien altijd het nieuwste product, volledig naar zijn wensen gemaakt.

Geen Lean Productie zonder Customer Pull, oftewel vraag door eindgebruikers. Productontwikkelaars zijn daarom naar truckers-kroegen gegaan om te horen wat de wensen zijn van de chauffeurs. Immers, als een trucker liefst een DAF wil rijden zal zijn werkgever daar graag aan voldoen!
Het succes van deze nieuwe aanpak: De productie nam de afgelopen jaren toe met maar liefst 225% !

DAF produceert vrachtwagens in drie basismodellen, en heeft daardoor een breed marktbereik. Het is mogelijk alleen een trekker te bestellen, waar vervolgens door een gespecialiseerd bedrijf een specifieke achterkant op wordt gemonteerd, maar het is natuurlijk ook mogelijk om een complete truck aan te schaffen.

       ^ Basismodellen van DAF trucks (foto DAF)

In het verleden was de productie van vrachtwagens bij DAF net zo georganiseerd als die bij personenauto’s. De trucks werden en-masse geproduceerd, om daarna via dealers verkocht te worden aan een klant.

Built-to-order productie
DAF is sinds acht jaar echter bezig Lean principes in haar werkwijze door te voeren. Dit is begonnen na de acquisitie door het Amerikaanse Paccar Company, in de jaren negentig.  Kort daarna is DAF omgeschakeld van productie volgens “build-to-stock” naar “build-to-order”.

In tegenstelling tot eerst produceren en vervolgens aanbieden via dealers, wordt er nu dus pas geproduceerd als er een vrachtauto besteld is.

Build-to-order is de praktische vertaling van een basisprincipe van Lean Manufacturing: Het creëren van Product Flow op basis van Customer Pull. Door alleen op bestelling te produceren is het mogelijk een hoge product variëteit en een significante reductie van voorraden te combineren.
Ook wordt op deze manier beter gebruik gemaakt van het beschikbare kapitaal en komen - dankzij de Kanban-gestuurde bevoorrading - onvolkomenheden in de logistiek vanzelf bovendrijven. Het voordeel voor de klant tenslotte is dat deze altijd het nieuwste product krijgt, volledig naar zijn wensen gemaakt.

Flexibele productiewijze                                                                                                                    
De omschakeling van build-to-stock naar build-to-order kan ook gezien worden als verandering van focus op efficiënt produceren met een vast volume, naar een focus op flexibele productie.

Zoals reeds aangegeven heeft het bedrijf drie verschillende trucks in het product portfolio. De gehele portfolio werd binnen één jaar aangepast aan de nieuwe flexibele productiewijze. De drie modellen worden nu op één en dezelfde assemblagelijn in elkaar gezet. Deze assemblage lijn is geheel volgens het flow-principe opgezet. Momenteel kost het slechts 18 uur om een vrachtauto te assembleren.

Zodra er een bestelling is geplaatst worden de toeleveranciers op de hoogte gesteld van de specifieke klanteisen. Dit geschiedt middels een elektronisch informatiesysteem, waarop alle toeleveranciers zijn aangesloten. Door deze manier van werken is het mogelijk om binnen zeven weken na bestelling een truck aan de deur van een klant af te leveren.

Dankzij het build-to-order principe is er een productieverhoging van 225% gerealiseerd, met een marginale uitbreiding van het aantal werknemers.

       ^ Door chauffeurscafés te bezoeken houdt DAF Trucks voeling met de eind-klant

Verbeteren verkoopproces
Ook in de verkoopbenadering is er het één en ander veranderd. Tot voor kort concentreerde DAF zich vooral op de zwakke plekken in het dealernetwerk, nu ligt de focus op de verkoopprestaties.

Het doel is de verkoopprocessen te verbeteren, en daardoor de sales te verhogen. De verkoopprestaties worden gevolgd en geanalyseerd, waarna correctieve acties worden uitgewerkt.  Hierbij worden regiogebonden targets gesteld, omdat niet ieder marktgebied dezelfde kenmerken heeft. Bij het doorvoeren van verbeteringen in het verkoopproces wordt de DMAIC-methode gebruikt.

Vraag stimuleren
Om het marktaandeel te verhogen, moet de vraag naar DAF trucks gestimuleerd worden. Immers, geen Lean Productie zonder Customer Pull!
Een goede marketing-strategie is dus cruciaal. Hieronder vallen  de volgende activiteiten:

• Productontwikkeling
  Productontwikkelaars zijn naar truckers-kroegen gegaan om te horen wat de wensen zijn van de eindgebruiker. Als een chauffeur liefst een DAF wil rijden zal zijn werkgever daar naar luisteren; een tevreden medewerker is immers goed voor het bedrijf!
  
  Een ander sterk punt van DAF is dat alleen bewezen technologie wordt toegepast. Dit maakt DAF trucks zeer geliefd bij chauffeurs omdat ze erg betrouwbaar zijn.
  
  
• Merk bekendheid
  Verzekeren van de continuïteit van het product. Werken aan een eigen identiteit. Creëren van succesverhalen. Uitstralen van zelfvertrouwen.
  
  
• Marktaandeel-ontwikkeling
  Vergroten van het dealer netwerk en verbeteren van het verkoopproces (zie hiervoor). Analyseren van mogelijke product-markt combinaties.
  
  
• Build-to-order productie
  Dit maakt flexibel inspelen op wensen van individuele klanten mogelijk (zie hiervoor).

Conclusie
De grote veranderingen bij DAF zijn nog eens samengevat in de onderstaande tabel (vrij naar DAF Trucks NV, 2006):

Naar eigen zeggen dankt DAF dankt het huidige succes aan de volgende drie zaken:

• Productie planning ‘in sequence’, oftewel op volgorde van de bestellingen
  Een uiterst flexibele assemblagelijn maakt het mogelijk om de drie vrachtauto-modellen in iedere gewenste uitvoering en in willekeurige volgorde te assembleren.
  
  
• Centrale business-ontwikkeling
  Door het analyseren van de markt wordt vastgesteld welk markt segment moet worden ‘aangevallen’ met een bepaald product.
  
  
• Klant-gerichte productontwikkeling
  Ontwerpen van producten die in de toekomst aangeboden moeten worden om aan de verwachtingen van de markt te voldoen.
  

Het betrekken van de werknemers bij de marketing en de productie wordt als één van de belangrijkste sleutels tot succes gezien. Dit beperkt zich niet tot de eigen mensen, maar tot iedereen in de logistieke keten. Dus ook de dealers, hoewel dat in het begin een uitdaging was. Hun activiteiten (verkoop) lijken namelijk op het eerste gezicht los te staan van het primaire proces ( productie).

Case 2:  CISCO
Óns succes is het succes van onze klant

In 2002 schakelde Cisco over op ‘built-to-order’, om beter in te kunnen spelen op de klantwensen. Een tweede verandering was het aangaan van steeds strategischer samenwerkingsverbanden, met steeds minder toeleveranciers. 

‘Het succes van de klant is ons succes’,  is nu het adagium in de hele waardeketen, van toeleverancier tot de eindklant.

Cisco heeft 90% van de productie en de logistiek uitbesteed aan haar toeleveranciers. Een eHub-systeem zorgt daarbij voor de transparantie in de logistieke keten. Dit systeem vormt tevens de basis voor het ‘management by exception’ beleid van Cisco.

CISCO is een wereldspeler op het gebied van netwerk-oplossingen voor het internet.

In 2002 is er een ommekeer gemaakt in de werkwijze: build-to-stock werd build-to-order. Sindsdien is “het succes van onze klanten is ons succes!”, de leidraad.
Het gehele systeem van toeleveranciers tot aan de eindgebruikers wordt daarbij gezien als één waardeketen. Dit komt ook tot uiting bij de benadering van de toeleveranciers. Hun aantal is teruggebracht van meer dan 1000 tot 370, waarbij 90% van de tijd wordt besteed aan slechts 90 partners. Het aantal contract manufacturers werd teruggebracht van 30 naar slechts 5.

Terugschaling
Die enorme terugschaling is onder meer gedaan, omdat CISCO een intensievere samenwerking met haar toeleveranciers wil. Preferred partners leveren niet alleen componenten, maar steeds vaker gehele subsystemen of zelfs volledige producten. Zulke toeleveranciers klimmen als het ware op in de waardeketen, ze worden ‘tier 1 suppliers’.

Vroeger werd voorgeschreven waaraan de toeleveranciers moesten voldoen. Sinds het denken in waarde-ketens zijn intrede heeft gedaan, werkt Cisco echter veel meer samen, om de waarde van het eindproduct te verhogen. Die samenwerking draagt ook bij tot het opbouwen van een lange termijn relatie.

      ^ Cisco is groot geworden met én dankzij schakelingen voor het internetverkeer
        (foto Cisco)

100% uitbesteed
Tegenwoordig komen 96% van alle bestellingen online binnen, en heeft Cisco 100% van de productie en de logistiek uitbesteed. De afdelingen klantenservice en financiën, nu al voor respectievelijk  95% en 50% geoutsourced, zullen in de toekomst nog verder worden uitbesteed.

Binnenshuis blijven de activiteiten knowledge & innovation management, overall management en customer management.

Een gevaar van al die uitbesteding is dat je vervreemd raakt van je klanten. Cisco wapent zich hiertegen door zelf het klantenbestand goed te beheren, en goed te weten wat de afnemers willen
Voor de klanten van Cisco blijkt bovenal een voorspelbare levertijd belangrijk. Dat producten soms wat langer op zich laten wachten wordt minder als een obstakel ervaren, als de levertermijn maar wordt gerespecteerd.

       ^ Cisco houdt via e-hubs via het internet contact met zijn toeleveranciers
          (foto Cisco)

e-hub
CISCO zorgt middels een eHub-systeem voor transparantie van de processen in de logistieke keten. Hierdoor wordt het mogelijk een "manage by exception" beleid te voeren. Alle processen zijn dermate veréénvoudigd dat de dagelijkse operatie geen sturing nodig heeft. Alleen in afwijkende situaties is ingrijpen van bovenaf vereist.

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de veranderingen bij Cisco sinds 2002 (vrij naar Cisco, 2006):

Transparantie
Volgens CISCO zijn denken in processen en het transparant maken daarvan, ook richting de toeleveranciers, de sleutel tot hun succes.
Een cruciale mentaliteitswijziging lag in de verandering van ‘optimaliseer mijn eigen waarde’ naar ‘optimaliseer de totale waarde’. De grootste uitdaging bleek te liggen in het meekrijgen van de partnerbedrijven.