Eigenaar en algemeen directeur Gerrit van Vlastuin schetst kort de historie van zijn familiebedrijf. ‘Ik kom uit een gezin met 11 kinderen, waarvan 8 jongens. Mijn vader, Jan van Vlastuin, richtte het bedrijf op in 1959.  Toen hij in 1997 overleed, werd de onderneming overgenomen door twee broers van mij.’

Onder hun bewind werd voor het eerst begonnen met Lean Manufacturing, maar achteraf gezien nog niet breed genoeg. Lean werd namelijk alleen toegepast binnen Vlastuin Rolling Equipment (VRE), destijds een relatief klein bedrijfsonderdeel.

In 2006 kocht Gerrit van Vlastuin het bedrijf van de familie. De core-business bleef het maken van metaalconstructies voor met name de automotive sector.

‘De belangrijkste verandering onder mijn leiding is dat we nu onophoudelijk investeren in Lean Manufacturing en in de ontwikkeling van ons eigen bijpassende ERP-systeem, genaamd Lean IT. Daarbij zijn we uitgegaan van de basis die daarvoor reeds binnen VRE was gelegd. Het succes van die aanpak is niet uitgebleven.’


Recessie
Natuurlijk gaat de economische recessie, die de automotive sector extra hard treft, niet aan Vlastuin voorbij. ‘Omdat wij een Lean-bedrijf zijn reageren we bovendien extra snel op het niveau van de markt, en die markt is nu dus slecht. Feitelijk zagen we al vanaf september 2008 een teruggang, en die neergaande lijn heeft zich voortgezet. Daarom zijn we teruggegaan van drie productievestigingen naar slechts één, te weten de vestiging in Kesteren.’

Je hoort wel eens dat de reacties van Lean-bedrijven op een neergaande markt wellicht té heftig zouden zijn. Bedrijven die niet Lean maar juist op voorraad produceren zouden daardoor straks wellicht voordelen kunnen plukken. ‘Ik geloof niet in het aanleggen van voorraden, want ik zie de vraag de komende tijd niet heel snel weer toenemen’, reageert Van Vlastuin. ‘Bovendien kunnen we dankzij Lean snel reageren als de markt weer verbetert, want onze levertijden zijn kort.’

30% van de productie in Kesteren betreft de bouw van trailers. ‘Het gaat om opleggers voor containervervoer, die wij leveren onder de merknaam D-TEC. Daarnaast bouwen wij kranen en metaalcomponenten voor de landbouw, bouwmachines, intern transport en truck- en trailerindustrie. Bij kranen gaat het niet om eindproducten, maar om modules voor inbouw in bijvoorbeeld vrachtwagens.’

Configure to order
Het productieproces van zowel de trailers als de kranen is configure-to-order. De klanten kunnen bij hun bestelling kiezen uit een groot aantal opties, om zo een trailer of kraan naar wens samen te stellen.

      ^ Gerrit van Vlastuin toont twee D-tec combitrailers, die zijn fabriek verlaten.
         Klanten kunnen deze trailers op maat samenstellen.

Er zijn daardoor heel veel productvarianten mogelijk. ‘Toch produceerden we al die varianten vroeger op voorraad. Werden er bijvoorbeeld tien kranen besteld dan maakten we er aanzienlijk meer, de extra kranen gingen dan het magazijn in. Dat betekende niet alleen hoge voorraadkosten, maar je liep ook het risico dat de klant het ontwerp wijzigde. Gebeurde dat, dan moest je de hele voorraad ombouwen.’

Dat is echter verleden tijd.
Sinds de invoering van Lean Manufacturing wordt er namelijk gestreefd naar:

1. minimale voorraden
2. flow-gestuurde productie
3. eigen verantwoordelijkheid op de werkvloer.

Verspilling
Voorraden niet verkocht product zijn in lean-terminologie ‘verspilling’. Productie gebeurt daarom alleen nog maar op order, ook de voorraden halffabricaten zijn zo gering mogelijk.

Om dit mogelijk te maken, werd allereerst de lay-out van de fabriek herzien. ‘Soortgelijke productbewerkingen zijn ondergebracht in werkcellen. Worden er nu bijvoorbeeld tien kranen besteld, dan worden die gebouwd in de werkcel kraanproductie. Daarna komt dan de werkcel spuiten, en tenslotte de werkcel assembleren. Er zijn ongeveer twintig van dergelijke werkcellen binnen VRE, dit zijn een soort mini-fabriekjes.’

De grootte van de werkcellen varieert sterk. Het kan gaan om een minifabriek van enkele vierkante meters, die wordt gedreven door één persoon, maar ook om een complete productiehal, waarin tientallen mensen werken.

De aansturing van onze werkvloer was vroeger hiërarchisch. Sinds de invoering van de productiecellen moeten de productiemedewerkers er echter zélf voor zorgen, dat de door hen benodigde hulpmiddelen tijdig in ‘hun’ werkcel aanwezig zijn. Denk daarbij aan de beschikbaarheid van mallen, tekeningen en materiaalvoorraden. 'Dat betekent meer verantwoordelijkheid, maar dat maakt het werk ook leuker. Je ziet mensen daardoor groeien.’


      ^ Rust, reinheid en regelmatige productie in flow, dat is het adagium.
         Soortgelijke bewerkingen werden daartoe ondergebracht in productiecellen,
         met Kanban-gestuurde voorraden daar omheen.

Kanban  
Magazijnen heeft het bedrijf niet meer, de materialen staan nu in bakken rondom de werkcellen opgesteld. Het leeuwendeel van de toelevering van deze materialen gebeurt via Kanban. ‘Is een bak leeg, dan scant de productiemedewerker de Kanban-kaart. Gaat het om een artikel van een externe toeleverancier, dan ontvangt die vervolgens een e-mail. De toeleverancier weet dan dat er binnen bijvoorbeeld 24 of 48 uur een nieuwe partij moet worden geleverd.’

Er zijn ook Kanban-bakken met materialen die Vlastuin zélf produceert, als halffabricaat.  ‘Bij die artikelen leidt een Kanban-signaal tot de aanmaak van een interne productieorder, werk voor een toeleverende werkcel dus.’

Het Kanban-systeem is zelfsturend. Het ERP-systeem van Vlastuin, Lean IT, hoeft hiervoor dus niets te plannen. Wel slaat het ERP-systeem alarm, als een levering over tijd is.  

Drie stromen
In totaal zijn er drie typen materiaalstromen richting de werkcellen. Ten eerste de hierboven besproken Kanban-gestuurde stroom. Daarnaast is er een voorraadgestuurde materiaalstroom. ‘Hierbij bestelt Lean IT materialen, zodra de voorraad daarvan onder een bepaald niveau komt.’ 

De derde materiaalstroom wordt op order gestuurd. ‘Het gaat om artikelen die dusdanig klantspecifiek zijn, dat we daar helemaal geen voorraad van aanhouden. Lean IT kent echter wel de levertijd en zorgt er voor dat deze artikelen tijdig worden besteld, hetzij intern of bij toeleveranciers.’

Inmiddels is duidelijk hoe Lean IT de logistiek rondom de werkcellen controleert. Dat is echter niet voldoende. Immers, als een klant een bepaald product bestelt, dan moeten achteréénvolgens verschillende werkcellen in actie komen, bijvoorbeeld eerst productie, dan spuiten en dan assemblage. Tot nu toe is over de afstemming van die werkcellen op elkaar, vaak dé bottleneck bij klantspecifieke productie, nog niets gezegd.

‘Als een klant een product heeft omschreven, dan checkt Lean IT eerst of dat product wel te maken is’, verklaart Van Vlastuin. ‘Vervolgens wordt dan een prijs en een levertijd berekend, bij dat laatste wordt rekening gehouden met de beschikbare productiecapaciteit. Is de levertijd bekend en is de order geaccepteerd door de klant, dan rekent het ERP-systeem vervolgens terug wanneer met welke bewerking moet worden begonnen en wanneer die klaar moet zijn. Een klassieke Material Requirements Planning dus.’

Het is de bedoeling om dit onderdeel nog te gaan verfijnen, door tijdens de orderacceptatie rekening te gaan houden met de aard van de orders die al zijn ingeroosterd. ‘Is een bepaalde bottleneckbewerking bijvoorbeeld reeds volgepland, dan wordt de levertijd van producten die deze bewerking nodig hebben relatief lang. Voor andere producten geven we dan juist een relatief korte levertijd af.’

Opmerkelijk
Binnen de Vlastuin Groep waren vroeger twee standaard ERP-pakketten gangbaar, Ridder en Navision. Beiden konden de materiaalbehoefteplanning en het materiaalbeheer rond de werkcellen echter niet aan.  Dat lijkt opmerkelijk:  Elk ERP-systeem zou dat toch moeten kunnen, een materiaalbehoefteplanning?

‘Ik geloof best dat een pakket zoals SAP dat goed kan, maar de pakketten die wij hadden konden het niet. Het eerste probleem was, dat wij een productconfigurator nodig hadden. Die vertaalt de opties die de klanten kiezen naar een stuklijst, een materiaalbehoefte en een leverdatum. Ten tweede moet het ERP-systeem onze Lean-werkwijze ondersteunen. Dit betekent geen planning, maar meer logistiek beheer. De processen op onze werkvloer zijn immers grotendeels zelfsturend, denk bijvoorbeeld aan de Kanban-gestuurde toelevering van materialen.  Het ERP-systeem heeft echter wel een monitoringfunctie: als er iets mis gaat, dan trekt het systeem aan de bel.’  

Maatwerk laten ontwikkelen, bijvoorbeeld als aanvulling op het Navision-systeem, vond Van Vlastuin geen goed idee. ‘Wat doe je dan als de softwareleverancier de prijs voor aanpassingen gaat opdrijven, of geen tijd heeft om gewenste veranderingen door te voeren?  We willen niet dat dit soort zaken onze productieprocessen kunnen belemmeren.’

Binnen het oude VRE was al een eigen ERP-systeem in ontwikkeling, dat aansloot bij Lean Manufacturing. ‘Het was daarom een logische keuze om dat systeem verder uit te bouwen.’

       ^ Assemblage van kranen
 
Lean IT
Die totaaloplossing is er inmiddels: Lean IT. De naam verwijst naar het feit dat bij Lean manufacturing ook de softwareondersteuning zo Lean mogelijk moet zijn!

De eerste versie van het ERP-pakket werd gebouwd door vijf softwareprogrammeurs van Vlastuin, op basis van een SQL-database. De verdere ontwikkeling kreeg een flinke boost sinds er wordt samengewerkt met Cordys. Hierdoor zal Lean IT binnenkort als commercieel product beschikbaar zijn voor derden.

‘Vlastuin is voor Cordys interessant omdat wij onze praktische businesskennis inbrengen’, verklaart Van Vlastuin. ‘Cordys op hun beurt heeft veel kennis over de ontwikkeling van modulaire, ERP-achtige systemen. Zij kunnen onze Lean IT oplossing verbreden, zodat je er ook materiaalstromen in logistieke ketens mee kunt beheersen. Daarnaast kunnen zij koppelingen maken met hun eigen software-modules en met software van derden.’

Doelgroep
De doelgroep voor Lean IT is vooral het MKB. ‘Wij zijn de beoogde implementatiepartner, en Cordys verzorgt de techniek.’
Van Vlastuin denkt dat Lean IT voor een behoorlijk grote groep bedrijven een goede ERP-oplossing is. ‘Ik denk dan niet aan een koffiebonen-producent, maar aan bedrijven met soortgelijke bedrijfsprocessen zoals wij. Dus met een stuksgewijze, assemble-to-order productie, en met een focus op Lean Manufacturing.’

In Kesteren ondersteunt Lean IT inmiddels alle bedrijfsprocessen. ‘Voor de boekhouding hebben we het pakket daartoe gekoppeld met AccountView en er is ook een interface naar Solid Edge, ons CAD-pakket. We bekijken nog of we het ERP-systeem willen aanvullen met standaardsoftware voor klantrelatiebeheer en/of product data management. Eigenlijk zou ik dat laatste beter kennismanagement kunnen noemen, want productdata beheren doen we natuurlijk al. Daarnaast willen we echter ook gegevens over Lean en bedrijfsprocessen kunnen beheren. Bedrijfsprocesmanagement vinden wij namelijk heel belangrijk.’   

Werkplekondersteuning
De ontwikkeling van Lean IT werd het afgelopen jaar binnen Vlastuin gestaag voortgezet.

Er zijn inmiddels vele belangstellenden, maar nog geen klanten. ‘Lean IT ondersteunt nu alle materiaalstromen en biedt werkplek-ondersteuning. Onze werkchefs hoeven daardoor geen prioriteiten meer te stellen, dat kunnen de mensen binnen de werkcellen nu zelf. Bovendien ondersteunt het systeem het werk met instructies en documenten, waar nodig.’

Op dit moment werkt Vlastuin aan een uitbreiding van Lean IT, zodat de werknemers zelf op een eenvoudige manier de nacalculatie kunnen uitvoeren. Op één afdeling wordt al een pilot hiermee uitgevoerd. ‘We zijn er nog niet helemaal maar uiteindelijk streven we naar een papierloos productieproces met een gekoppelde webserver, zodat ook de klanten en toeleveranciers mee kunnen kijken naar de materiaalbehoefte en de orderstatus. Op die manier willen we onze efficiency nóg meer aanscherpen. Uiteindelijk draait het natuurlijk allemaal om het verder verbeteren van onze concurrentiepositie’, besluit Van Vlastuin.