Lean in het Universitair Ziekenhuis Antwerpen
Bron: Procesverbeteren.nl
|
Lean: Slanke organisatie |
Lean in Universitair Ziekenhuis Antwerpen
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. Procesverbeteren.nl, 04-04-2016 [ reacties ] Op basis van het Britse Productive Ward programma voerde het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) binnen vier jaar op vrijwel alle ziekenhuisafdelingen Lean in. Niet alleen op de verpleegafdelingen, maar ook in de OK’s en in de polikliniek. Bovendien raakten opvallend veel artsen, specialisten en anesthesisten enthousiast. Tientallen van hen volgden reeds een lean leadership opleiding. Resultaten zijn er ook. Zo steeg het percentage tijd dat verpleegkundigen aan directe zorg besteden van 33% naar 43%, en dat terwijl zij niet méér maar juist minder werkdruk ervaren! Toch vinden ze in het UZA dat ze nog maar aan het begin staan van hun Lean-reis. Er wordt inmiddels hard gewerkt aan het formuleren van een True North: welke verbeteringen hebben de hoogste prioriteit, en hoe kan elke afdeling daaraan bijdragen. Vier jaar geleden startte het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) met de toepassing van lean manufacturing, met als doel om ziekenhuisbreed processen te verbeteren. Wat zijn hun ervaringen, en wat hebben zij tot nu toe bereikt? Om daar achter te komen spreek ik met Michaël Vanmechelen en Stijn Slootmans. Vanmechelen heeft zijn roots in HR en Slootmans heeft een verpleegkundige achtergrond. Beiden zijn tegenwoordig echter fulltime UZA Lean manager. Dit betekent dat zij, samen met nog een derde persoon, Lean ‘uitrollen’ in het UZA. Vanmechelen en Slootmans vullen elkaar naadloos aan tijdens het interview. Daarom worden zij in dit artikel als één persoon geciteerd. Groepsgebeuren is kracht van Lean Inzicht bieden Een voorbeeld van de toepassing van het 5S-principe in het UZA: gestandaardiseerde voorraad-systemen. Prof. Yves Jacquemyn maakte foto's om de noodzaak hiervan aan te tonen. Het tweede inzicht betrof de werkomgeving. Aan de bewustwording op dit punt droeg Jacquemyn persoonlijk bij. ‘Ik maakte foto’s. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat elk van de zes poliboxen een andere indeling had. Dan is het wel heel moeilijk om iets te vinden!’ Beide invalshoeken bleken een prima katalysator voor wekelijkse meetings rondom een verbeterbord. ‘Mensen kwamen nu vanzelf met ideeën zoals niet meer de telefoon aannemen tijdens de polibezoeken, en op tijd beginnen.’ De resultaten liegen er niet om. ‘Inmiddels wordt maar liefst 15 van elke 20 minuten waarde toegevoegd. Wel is dat beeld enigszins geflatteerd, doordat er zaken naar de huisarts zijn verschoven. Hierdoor besteden wij nu relatief veel tijd aan bijvoorbeeld diagnostiek, zoals het maken van echo’s.’ JCI-keurmerk Op het moment dat de invoering van Lean in volle gang was, besloot het UZA-bestuur om het ziekenhuis te laten accrediteren door Joint Commission International (JCI). Deze organisatie identificeert, meet en deelt best practises op het gebied van zorgkwaliteit en –veiligheid. Het JCI-keurmerk kan belangrijk zijn in een tijd dat de concurrentie in de zorg toeneemt. ‘Er is echter ook een keerzijde’, waarschuwt Jacquemyn. ‘Zo’n accreditatie dwingt je om volgens normen te gaan werken. In mijn ogen zijn die niet altijd even zinvol. Je bent bijvoorbeeld verplicht om een lange anamnese te doen, waarbij je bijvoorbeeld ook aan jonge mensen vraagt of zij gereanimeerd willen worden. Onnodig bureaucratisch vind ik, soms precies het tegendeel van wat we met Lean beogen. Tijdens de accreditatie kwam ons Lean-programma volledig tot stilstand, maar gelukkig hebben we het daarna weer kunnen opstarten. Het verbeterbord hangt inmiddels weer vol met verbetersuggesties!’ Wat opvalt is dat wél de logistiek wordt verbeterd, maar dat het medisch handelen buiten beschouwing blijft. ‘Het verbeteren daarvan gebeurt op een andere manier: evidence based medicine’, reageert Jacquemyn. ‘Dat lijkt overigens wel op Lean. Je formuleert een hypothese over een mogelijk betere behandelmethode, en daarna check je, bijvoorbeeld via dubbelblind onderzoek, of die hypothese klopt. Je kunt die methode ook gebruiken als je vermoedt dat bepaalde handelingen ingeburgerd zijn, maar weinig zin hebben.’
De vraag rijst, hoe je dat meet. ‘In het begin door activiteitenregistratie van één verpleegkundige gedurende een volledige shift. Een observator noteert daarbij elke minuut waar deze verpleegkundige mee bezig is.’ Continu verbeteren in andere ziekenhuizen In Nederlandse en Belgische ziekenhuizen worden verschillende verbetermethoden toegepast, vooral Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints. > Lijst zorgartikelen en cases Geen besparingsoperatie Verpleegafdelingen worden ook niet met elkaar vergeleken. ‘Dat kan ook niet, want iedere plek en situatie is weer anders. Uit een observatie tijdens een nachtdienst bleek bijvoorbeeld, dat de betrokken verpleegkundigen slechts 10% directe zorg leverden. Eén rustige nacht zegt echter niets over de volgende. Wat wel een relevante vraag is: Wat kun je ’s nachts doen als je tijd overhebt? Dingen inplannen die de volgende ochtend zeker klaar moeten zijn gaat niet. Er kan ’s nachts immers van alles gebeuren waardoor die taken mogelijk niet afkomen. Wat wel kan is aan de slag gaan met continu verbeteren.’ Een verpleegkundige noteert de status van een verbeteractie op een zogenaamd verbeterkruis. Goede dagen worden groen ingekleurd. Dit kan bijvoorbeeld inhouden ‘alle patiënten hebben het juiste identificatiebandje’ of ‘geen valincidenten’ (copyright/fotograaf Jan Locus)
‘Voor OK’s heeft de National Health Service in Groot-Brittannië een variant ontwikkeld, Productive Operative Theatre. Wij gebruiken die variant niet, maar dat wil niet zeggen dat het niet goed zou kunnen werken. Toen wij een Engels ziekenhuis bezochten dat dit toepast, zat het tij echter tegen. Ze hadden hun presentatie niet goed voorbereid, en lieten bijvoorbeeld een nieuw magazijn zien. Je kunt je wellicht voorstellen dat dit niet de grootste interesse opwekte bij onze chirurgen en anesthesisten. Ook waren er nogal grote verschillen met ons ziekenhuis, qua organisatie van de OK’s.’ Een medewerker geeft feedback via dot voting. Je plaatst dan jouw paraaf bij voorstellen die je ondersteunt! (copyright/fotograaf Jan Locus)
Ten opzichte van Productive Ward is er nog een belangrijk verschil. ‘De aandachtspunten uit het Lean-model voer je nu niet op een standaardmanier achter elkaar in. Eén van de redenen daarvoor is dat een operatiekwartier bijvoorbeeld wordt gerund door multidisciplinaire teams. Sommige aandachtpunten zijn voor het ene team belangrijker dan voor het andere. Ook blijkt soms maatwerk nodig. Een voorbeeld daarvan is de crew resource management training, CRM, voor de OK’s. CRM is afkomstig uit de luchtvaartsector. Het doel is het verbeteren van multidisciplinair teamwork, in omgevingen waar fouten ernstige gevolgen kunnen hebben. Dit gebeurt onder andere door te focussen op effectieve communicatie.’ Verder zijn er zaken die op een overkoepelend niveau belangrijk zijn, zoals de OK-planning. Lean invoeren is in een OK-omgeving daardoor een stuk complexer dan op een verpleegafdeling. ‘Daarom zijn we daar in de rol van Lean coach ook langer bij betrokken’ Een team van het Oncologisch-Hematologisch dagziekenhuis toont een procesanalyse. Op de achtergrond het verbeterbord van hun afdeling (copyright/fotograaf Jan Locus)
Onder ‘Lean context’ valt in het UZA een uitgebreid opleidingsprogramma. ‘Wij zijn een academisch ziekenhuis. Daarom is het min of meer logisch dat Lean trainingen door de Business School van onze eigen universiteit worden gegeven. Opvallend is de interesse van artsen daarvoor. Maar liefst 25% van de 220 deelnemers uit de laatste lean leaderschip training was een arts of specialist.’ Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen! TWI InstituutHet Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd! > Naar website A3 formulier Wel zie je langzaam dingen veranderen. ‘In het kader van een JCI-accreditatie volgen we nu bijvoorbeeld bepaalde patiënten na hun behandeling op een meer systematische manier. En sommige medische handelingen, zoals het inbrengen van katheters, worden nu min of meer gestandaardiseerd en op basis daarvan continu verbeterd.’ Medewerkers bekijken een A3 rapportage op een centraal Lean-bord. Dit hangt in de gang naar het personeelsrestaurant (copyright/fotograaf Jan Locus)
Een onderdeel waaraan het UZA nog werkt is wat binnen Lean True North wordt genoemd. ‘Ons overkoepelende doel is het verbeteren van de kennis en kwaliteit. Dit vatten we samen als K2, naar de bekende berg. Toegegeven, dat doel is nogal vaag. Wat je wilt is een aantal belangrijke prioriteiten, die je vervolgens vertaalt naar prestatie-indicatoren voor verschillende plekken in het ziekenhuis. Dan kan iedereen daar voorrang aan gaan geven. Onze Lean stuurgroep, met als voorzitter de CEO, werkt daar nu aan.’ Voorbeeld van gestructureerd werken conform 5S: alles kreeg een vaste plek. De pin-ups rechts tonen de ideale ordening (copyright/fotograaf Jan Locus)
Proces map van het opnameproces van een patiënt op de mediumcare-afdeling cardiologie, na een procedure of post-ICU (copyright/fotograaf Jan Locus)
Betrokken directie speelt cruciale rol Lean manager Michaël Vanmechelen en hoofd verpleegkundige Sophie Bertrand in één van de operatiezalen (copyright/fotograaf Eric De Mildt)
Productive Ward is een soort blauwdruk, een ‘huis’ van modules, om een verpleegafdeling Lean te maken, zie ook het hoofdartikel. ‘De eerste modules, visueel management, het houden van korte meetings, en het stroomlijnen van logistieke processen, bleken ook prima bruikbaar in het operatiekwartier. Op een verpleegafdeling hebben alle mensen echter min of meer dezelfde rol, terwijl wij te maken hebben met multidisciplinaire teams in een productie-omgeving. Om die aspecten mee te nemen hebben we het Productive Ward programma flink moeten aanpassen. We hebben als het ware ons eigen ‘huis’ ontwikkeld. Eén voorbeeld: effectieve communicatie is in de teams heel belangrijk. Daartoe gebruiken we onder meer checklists bij de start van een operatie, vergelijkbaar met hetgeen piloten doen voor het opstijgen van een vliegtuig.’ Dergelijke protocollen kunnen ook in stressvolle situaties goed werken. ‘Bij de spoedgevallendienst hebben we bijvoorbeeld een crew resource management training gehouden, om vast te leggen wie wat doet en wanneer. Die training maakte formeel geen onderdeel uit van Lean en was ook niet in het operatiekwartier, maar ik geef dit voorbeeld omdat het laat zien hoe verschillende verbeterinitiatieven elkaar kunnen versterken. Dat geldt trouwens ook voor de activiteiten binnen Lean. Omdat bijna alle ziekenhuisafdelingen daar nu mee bezig zijn, begrijp je elkaar en wordt afdelingsoverschrijdend verbeteren gemakkelijker. In onze multidisciplinaire omgeving plukken wij daar nu de vruchten van.’ De meeste artsen werken goed mee aan de korte overlegsessies rondom de verbeterborden. ‘Ook kritische opmerkingen van verpleegkundigen zijn welkom, iedereen kan het woord nemen. Dat het meestal soepel loopt, heeft zeker te maken met de grote betrokkenheid van onze directie. Daarnaast hebben we, toen het eerste multidisciplinaire team begon met het wekelijkse overleg, er alles aan gedaan om dat meteen goed te laten verlopen. Er was bijvoorbeeld altijd iemand vanuit het Lean team aanwezig. Ook hebben we een eierwekker bij het bord gezet. Na tien minuten loopt die af, en stopt het overleg. Op die manier voorkómen we dat operaties te laat starten, hetgeen ongetwijfeld weerstand zou oproepen.’ Waar de afdeling gynaecologie (zie het kader groepsgebeuren is de kracht van Lean) worstelde met de combinatie van Lean en de tegelijk lopende JCI-accreditatie, ligt dit in het operatiekwartier anders. ‘We hebben de wekelijkse lean meetings juist benut om doelgericht naar die accreditatie toe te werken. Lean vergaderen hielp ons om de actiepunten te bepalen, om tot de implementatie van de noodzakelijke protocollen en handelswijzen te komen.’ Voorspelbaar Welke resultaten zijn er inmiddels geboekt met Lean? ‘Onze processen verlopen nu veel voorspelbaarder. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het gebruik van mandjes met verbruiksmaterialen. Ook zie ik mensen problemen steeds beter benoemen. Dus niet: dit loopt mis, maar zo concreet mogelijk het hoe, wat en wanneer. We werken ook efficiënter. Ondanks tekorten aan personeel in het afgelopen jaar, zijn er toch meer ingrepen uitgevoerd. Tegelijkertijd blijkt uit enquêtes dat de werknemers tevredener worden over hun werkomgeving en de samenwerking met anderen. Er zijn echter ook nog genoeg wensen. We zien bijvoorbeeld nog niet dat de operaties tijdiger starten. Daar gaan we ons de komende tijd op focussen.’ Het operatiekwartier wil bovendien de procesverbetering strategischer gaan aanpakken: dus niet meer om het even wat veranderen, maar prioriteit geven aan datgene wat het meeste van belang is. ‘Wel moet er ruimte blijven voor initiatieven die de medewerkers zélf het belangrijkste vinden. Je zoekt naar een balans.’
1) Holden R.J. (2011), Lean Thinking in Emergency Departments: A Critical Review, Annals of Emergency medicine,57 (3), 265-278 Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Universitair_Ziekenhuis_Antwerpen_Lean.php |
||