Boekbespreking “Semco in de polder”

Aldowa was een heel gewone toeleverancier van plaatmaterialen. Binnen tien jaar vormde mede-directeur Allard Droste dit bedrijf om tot een zeer succesvolle projectpartner voor grote bouwbedrijven, met één specifieke focus: gevelbeplatingen van aluminium. Wat is het geheim van dit succes?

Droste beschrijft het in zijn boek “Semco in de Polder”. De belangrijkste factoren blijken Lean productie en de transformatie van Aldowa tot een zelfsturende organisatie. Bij dat laatste staan dromen, vertrouwen, gedeelde verantwoordelijkheid, enthousiasme en trots voorop. Feitelijk komt alles neer op streven naar eenvoud. Onnodige dingen zoals functiebeschrijvingen, authorisatie-schema’s: je kunt daar best zonder, stelt Droste. Wel heb je veel durf nodig als je de omslag echt wilt maken.

Het is eind 2013. Aldowa, gespecialiseerd in de vervaardiging van aluminium gevelpanelen, haalt een miljoenenorder binnen: 18.000 panelen voor het International Crime Court (ICC). De opdracht werd op de dan al enkele jaren gangbare manier verworven. Door te dromen alsof de order al binnen was, ontstond er zóveel enthousiasme en energie, dat de klant wel haast overtuigd moest raken!

Het International Crime Court (Internationaal gerechtshof Den Haag) met de 18.000 gevelpanelen, geleverd door Aldowa

Dan moet het daadwerkelijk gaan gebeuren: elke dag zo’n 150 gevelpanelen handmatig zetten en lassen, en dat gedurende een half jaar. Allard Droste, mede-eigenaar/directeur bij Aldowa, zit aan tafel met één van zijn partners, Alwin Versluis. Ze zijn een beetje ongerust: zou hun planning wel goed uitpakken, en hoe zouden ze de productiemedewerkers zo ver krijgen dat ze die planning uitvoerden?

Verantwoordelijkheid overdragen
Dan realiseren ze zich opeens dat ze veel minder verstand hebben van panelenfabricage dan de productiemedewerkers, de vakprofessionals. Daarna nemen ze een rigoureus en gedurfd besluit: ze besluiten de verantwoordelijkheid voor het hele project volledig over te dragen aan de werkvloer!

Raymond, een zeer ervaren lasser van 52 jaar, en Michael, een zetter van 21 jaar met slechts twee jaar ervaring, worden ‘eigenaar’ van de order. Ze krijgen de vrijheid om alles te doen wat nodig is. Van inkoop, tot de keuze van het productieteam en de machines. Tot kort voor de eerste productiedag lijkt er vervolgens echter niets te gebeuren.

Bij Droste en Versluis slaat de twijfel toe. Ze besluiten polshoogte te gaan nemen, en zien tot hun grote schrik dat Raymond en Michael een afdelingsmuur aan het afbreken zijn. Was hun vertrouwen in deze productiemedewerkers dan toch onterecht? Nee, het sloopwerk blijkt onderdeel van een plan om de panelen in flow, volgens de Lean-principes, te gaan produceren. Hiertoe is een optimale lay-out nodig.

Uiteindelijk wordt het project een groot succes. Als de opdrachtgever langskomt laat deze weten dat ze nog nooit zo bevlogen mensen hebben gezien!

Eenvoudig
De anekdote hierboven is een verkorte weergave van één van de inspirerende voorbeelden uit het boek “Semco in de polder” van Allard Droste. Het maakt mijns inziens de belangrijkste boodschap in één keer helder: eigenlijk is het heel eenvoudig om veel succesvoller te worden! Of eigenlijk ook juist weer niet: er is namelijk wel heel veel durf voor nodig. Durf om te dromen over grootse resultaten, durf om te vertrouwen op je medewerkers, durf om hen de volle verantwoordelijkheid te geven en durf om daartoe de controle los te laten. In Droste-jargon: “Samen sturen” in plaats van aansturen.

Het boek staat vol met voorbeelden daarvan. Ik vermoed dat sommige een beetje zijn aangedikt. Waarom ik dat denk? Droste is een fan van Go to the Gemba, het frequent bezoeken van de werkvloer. Bovendien worden er dagstarts gehouden, dit alles volgens de Lean-filosofie. Dan lijkt het nogal onwaarschijnlijk dat hij niets wist over de voorbereidingen voor de ICC-order.

Pleidooi
Maar, en dat is in mijn ogen de kracht van het boek, het gaat hier wel om een écht bedrijf, met échte mensen, en met naam en toenaam genoemde orders. Op hoofdlijnen moeten de anekdotes dus wel waar zijn. Bovendien zie ik dit boek bovenal als een pleidooi voor het meer democratisch managen van bedrijven. Sturing via opdrachten en supervisie wordt daarbij ingeruild door vertrouwen en het geven van veel vrijheid en verantwoordelijkheid. De vakprofessionals kunnen hun talenten dan maximaal ontplooien.

Wil je ouderwetse managers overtuigen dat dit beter is, dan is er wellicht niet zo veel op tegen om één en ander een beetje te overdrijven. Bovendien is dit boek natuurlijk ook een beetje marketing voor Aldowa. Mensen willen graag werken voor een bedrijf dat succesvol is en waarin je trots kunt zijn op je werk, en klanten kiezen graag voor zo’n bedrijf.

Om die uitstraling te verkrijgen is volgens Droste overigens geen boek nodig. Durf je te dromen en schenk je vertrouwen, dan ontstaat er ruimte voor je medewerkers om de klanten steeds beter te bedienen. Dit trekt dan weer andere klanten aan, dat zorgt voor nog meer enthousiasme enzovoort.

Pragmatisch
Het boek slaagt er prima in om te schetsen hoe Aldowa op die manier werd omgevormd tot een zeer succesvolle projectpartner voor grote bouwbedrijven. Geen van de ideeën uit het boek is overigens nieuw. Aldowa past op zeer pragmatische wijze allerlei bestaande principes toe. Erg is dat niet. Bovendien geeft Droste vaak (zij het niet altijd) aan wat de inspiratiebron voor zijn ideeën was.

Het boek geeft een mooi overzicht van wat je allemaal kunt doen om je bedrijf hipper, spankelender, wendbaarder en meer zelfsturend te maken. En het laat zien hoe al die principes gecombineerd werden en daarbij elkaar versterkten in één bedrijf, te weten Aldowa. Daarbij wordt zelfsturing ook nog eens gecombineerd met de toepassing van twee procesverbetermethoden. Ten eerste Lean om de doorlooptijden te reduceren. Ten tweede Quick Response Manufacturing (QRM), hoewel die laatste methode niet concreet wordt genoemd. Wat me echter sterk aan QRM deed denken is het feit dat er kleine en slagvaardige teams en units worden gevormd, die zich richten op één specifieke klant of klantsegment.

Lean operatie én management
Aldowa werd in mijn ogen getransformeerd tot een Lean bedrijf in twee opzichten: Lean qua operatie én Lean qua management. Met dat laatste bedoel ik hier: zo min mogelijk management, en zo veel mogelijk zelfsturing. Hieronder de belangrijkste principes waarmee dit gebeurde. Om duidelijk te maken dat Aldowa slim bestaande methodes combineert verwijs ik daarbij naar boekbesprekingen, bedrijfscases en verbetermethoden op deze website, waarin dezelfde principes voorkomen.

1. Beschouw nieuwe producten of grote orders als een droom die al is uitgekomen. Dergelijke droombeelden vergroten niet alleen het enthousiasme, maar werken ook aanstekelijk richting potentiële klanten, en houden iedereen gefocust op dezelfde doelen.
   Zie: boek “Ontmanagen voor managers” (met name het onderwerp “missie als magneet” daarin)
   
   
2. Maak van medewerkers mede-ondernemers, in die zin dat ze optimaal kunnen bijdragen aan de missie, alsof uw bedrijf hún winkel is. Hiërarchisch management wordt daartoe ingeruild voor zelfmanagement, en het versterken van een gevoel van trots.  
   Zie: boek “Reinventing Organizations”.
   
   
3. Medewerkers hebben geen vaste functies, maar wisselende rollen. Hierdoor kan iedereen zich optimaal ontplooien en de reactiesnelheid van het bedrijf is groter.
   Zie: case ‘Holacracy’ bij Springest. 
      
4. Zorg voor focus. Het bedrijf kiest een duidelijk afgebakende missie. Bij Aldowa is dat gevelbeplatingen leveren aan grotere bouwbedrijven. Zodra het bedrijf te groot wordt en zich wil diversificeren, wordt dit opsplitst in units, met maximaal 50 tot 150 mensen per vestiging.
   Zie: blog ‘bedrijven als stamverbanden’ 
   Binnen het bedrijf worden per project multidisciplinaire en autonoom functionerende teams gevormd, die rechtstreeks in contact staan met klanten.
   Zie: verbetermethode Quick Response Manufacturing
   
   
5. Managers focussen zich niet op hoe het werk uitgevoerd wordt (dit beslissen de vakprofessionals), maar faciliteren.
   Zie: case Buurtzorg, boek “Verdraaide Organisaties”, verbetermethode Lean.
   
   
6. Bezoek frequent de werkvloer en draai daar eens actief mee. Eigen waarnemingen zijn veel belangrijker dan rapportages.
   Zie: verbetermethode Lean (in het bijzonder “Go to the Gemba”)
   
   
7. Besteed zoveel mogelijk tijd aan zaken die belangrijk zijn, maar nu nog niet urgent (zodat je later geen brandjes hoeft te blussen).

Bestseller
Om een bestseller te worden, en dat is Semco in de Polder nu al, lijk je twee dingen te moeten doen: zaken zwart-wit neerzetten én ze zo eenvoudig mogelijk voorstellen. Dit boek is geen uitzondering op die regel. Zoals reeds gezegd heeft dat een positieve kant: de boodschap komt krachtig over, en traditionele managers worden zo op andere gedachten gebracht.

Er is echter ook een keerzijde: zodra bedrijven ontdekken dat het toch wat ingewikkelder en genuanceerder ligt, raken ze wellicht ontmoedigd. Dan gooien ze mogelijk het kind met het badwater weg.

Volgens “Semco In de Polder” volstaat het om je medewerkers bijna grenzeloos vertrouwen en verantwoordelijkheid te schenken. Hierdoor wordt iedereen dan als het ware mede-eigenaar en mede-ondernemer. Vervolgens zou er door de vergrote betrokkenheid vanzelf sociale controle ontstaan, en dat is dan afdoende om iedereen in het gareel te houden.

Ander beeld
Zou het? De voorbeelden van zelfsturende organisaties op deze site (zie de site-sectie Agile) laten een ander beeld zien. In zelfsturende organisaties blijken allerlei structuren en regels nodig, net zoals in een gewone democratie overigens. Laat ik een paar voorbeelden geven.

Bij Buurtzorg worden de teams getraind in conflictoplossing, er zijn regiocoaches die hen kunnen helpen, en er is een Buurzorgweb om ervaringen te kunnen delen. Ook worden de prestaties van de teams gemeten, er is dus geen sprake van vrijblijvendheid.

Springest bande vaste functies uit. In plaats daarvan kwam een systeem om rollen die mensen vrijelijk op zich nemen continu te herverdelen. De daarbij passende verantwoordelijkheden en prestatie-indicatoren worden daarbij in detail vastgelegd. Opnieuw is er dus geen sprake van vrijblijvendheid.

Mijn derde en laatste voorbeeld betreft Semco. Hoe zij werken werd al in 1993(!) beschreven in het boek “Semco Stijl” van Ricardo Semler. In elke documentaire over hem zie je steevast hangmatten, om te benadrukken dat de werknemers zelfs de vrijheid hebben om te bepalen wanneer zij werken. Wie het boek Semco-stijl echter echt leest ontdekt iets anders. Het management is bij Semco niet verdwenen. De werknemers managen elkaar, en beoordelen elkaar via een systeem van anonieme vragenlijsten. De sociale controle, genoemd door Droste, is binnen Semco dus gestructureerd en geformaliseerd.