Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Reinventing Organizations. Tips zelfmanagement
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: De wendbare organisatie
Voorkaft (deels) Reinventing OrganizationsBespreking Reinventing Organizations. Tips voor zelfmanagement, lage overhead en zingeving. Cases o.a. Buurtzorg, FAVI en Morning Star.
Organisaties vrij en wendbaar als een zwerm vogels
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 23-04-2014, herzien 13-05-2014


De meeste managers zien organisaties als machines, waarvan de raderen zo soepel mogelijk moeten draaien. Helemaal fout is dat niet, veel mensen houden immers van een gevoel van flow. Het kan echter ook leiden tot excessen zoals tijdklokken, bureaucratie, en uiteindelijk gedemotiveerde mensen die niet mogen doen waarvan zij voelen dat dit juist is. Het is daarom een trend om medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid te geven. Bij Lean zie je bijvoorbeeld steeds vaker dat alleen de strategische doelen worden vastgesteld.

Als je deze trend doortrekt, rijst al snel de vraag: Hebben medewerkers überhaupt wel bazen en targets nodig, of kunnen zij ook zichzelf managen? Kan een bedrijf niet worden georganiseerd als een zwerm vogels, die vrij in elke richting kunnen bewegen? Zo’n organisatie zou zich gedragen als een voetbalteam. De spelers voelen aan wat er nodig is, en sturen met hun gezamenlijke intelligentie het bedrijf in de juiste richting.

Frederic Laloux denkt dat dit kan, sterker nog: het gebeurt al! In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht hij 12 organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomaten-verwerkende bedrijf Morning Star.

In zo’n Evolutionary-Teal Organization kan iedereen mede-ondernemer zijn. Multinationals zoals Philips zeggen vaak dat ze dit willen bereiken. Daarvoor is echter wel een paradigma-verschuiving nodig, stelt Laloux. Top-down management, gebaseerd op angst en het indammen daarvan, moet worden ingeruild voor zelfmanagement, gefundeerd op vertrouwen en zingeving. Gelijktijdig verdwijnen extrinsieke motivaties zoals geld en status, en daar komen intrinsieke motivaties voor terug. De medewerkers kunnen nu hetgene doen waarvan ze voelen dat het goed is voor de maatschappij. Volgens Laloux genereert dat zoveel energie, dat de betreffende organisatie vanzelf winstgevend wordt.

In de 'democratische' organisaties heerst geen chaos. De zelfsturende teams worden gecoacht. Daarnaast gebruiken zij standaard tools voor onder meer conflictoplossing, mediation, het geven van feedback en doelgericht vergaderen. Vergelijk het met de spelregels in het voetbal!

Pinguïns zijn grappig vanwege hun onhandige manier van lopen. In het water ontpoppen ze zich echter tot snelle en wendbare zwemmers. Zou het kunnen dat veel mensen zich op hun werk net zo beperkt voelen als pinguïns op het land? En als dat zo is, welke reorganisatie is dan nodig? Dát is de vraag die Frederic Laloux beantwoordt in zijn uitdagende boek Reinventing organizations!

Frederic LalouxEinstein
Einstein zei al, vrij vertaald, dat “een probleem niet kan worden opgelost vanuit hetzelfde niveau van bewustzijn dat het probleem creëerde”. We zijn min of meer gevangen door de manier waarop we de wereld zien, stelt Laloux.

In de loop der geschiedenis zijn we geleidelijk anders gaan denken over de manier waarop mensen met elkaar moeten omgaan, om gezamenlijk dingen te bereiken. Hierbij zie je een trend in één richting: steeds meer vrijheid. Laloux start zijn boek met een review van de literatuur hierover. Hij kiest daarbij een nieuwe en interessante invalshoek: Wat betekende dit voor de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd.

Conformeren
De mensheid leefde eerst in familieverbanden. Vervolgens ontstonden er stammen en daarna koninkrijken. Dan ontstaat het eerste organisatiemodel, waarop de naties zijn gebaseerd. Laloux gebruikt combinaties van kleuren en namen om organisatiemodellen aan te duiden. In de Amber-Conformist zienswijze is autoriteit gekoppeld aan een rol (zoals een politieagent). Ook is er maar één juiste manier om dingen te doen, waaraan je je dus moet conformeren. Sommige organisaties, waaronder veel overheidsinstituten en scholen, zien de wereld nog steeds door zo’n ‘ambere bril’. Denken en doen zijn strikt gescheiden. De onderliggende gedachte is dat medewerkers neigen tot luiheid en oneerlijkheid en dus in het gareel moeten worden gehouden. Hun outfit toont daarbij hun sociale status, ze dragen een sociaal masker.

Presteren
Het volgende organisatiemodel is Achievement-Orange. De focus verschuift nu van conformisme naar presteren: ‘winnen’ en ‘competitie’!
Op dit model zijn de meeste organisaties nu gebaseerd. Het beeld van mensen en hun gedrag is nog steeds vrij negatief: pushen en checken blijft nodig. De vrijheid neemt echter al toe. Er wordt geprobeerd om alle vakkennis en al het probleem-oplossend vermogen in de organisatie te benutten. Dit gebeurt bijvoorbeeld via management by objectives of Hoshin Kanri. Operators gaan hun eigen processen verbeteren via het bestuderen van oorzaak en gevolg. De grens tussen denkers en doeners vervaagt dus, hoewel de managers nog steeds het alleenrecht houden op de strategie. Iedereen kan echter klimmen in de organisatie en zo een ‘winner’ worden.

Achievement-Orange ziet organisaties als machines. Ben je je daar eenmaal van bewust, dan zie je dit overal terug. Onlangs zei Philips topman Van Houten nog in een interview met Management Team dat “Philips een machine moet zijn”. Het doel is om de output van de 'bedrijfsmachine' te vergroten. En mochten de raderen (de mensen) vastlopen, dan is het tijd voor een “zachte interventie”, beschrijft Laloux. Alsof je een injectie met olie geeft!  

Blue Ocean Leadership
Zelfmanagement, zoals beschreven in het hoofdartikel, is één van de manieren om meer betrokkenheid en bevlogenheid te genereren. Een andere optie is als manager eenvoudigweg vrágen hoe u medewerkers het beste kunt ondersteunen en aansturen. Deze laatste insteek kiezen W. Chan Kim en Renée Mauborgne in hun artikel Blue Ocean Leadership (Harvard Business Review, mei 2014).  In 2005 publiceerde hetzelfde tweetal Blue Ocean Strategy. In deze bestseller beschreven zij hoe bedrijven door innovatie een ‘blauwe oceaan’ kunnen ontsluiten, die (tijdelijk) kan worden bevaren zonder serieuze concurrentie. Dit werkt via value innovation: nieuwe waarde creëren, en tegelijkertijd functies of diensten weglaten die toch niet (meer) worden gewaardeerd. Zo ontstaat een ideale kwaliteit-prijsverhouding. Feitelijk komt deze tactiek neer op traditionele grenzen doorbreken, out-of-the-box denken dus.

Blue Ocean Leadership
Vráág mensen hoe ze gemanaged willen worden

Het artikel Blue Ocean Leadership biedt een soortgelijk recept voor management. Centraal staat daarbij echter niet het veranderen van niet-klanten in klanten. Nu gaat het om het veranderen van medewerkers die hun baas niet accepteren, in mensen die dat wel doen. En dat is hard nodig, want uit onderzoek blijkt dat slechts 30% zich écht betrokken voelt bij hun werk. Veel talent blijft dus onbenut.
Om daar iets aan te doen moet je niet het karakter van managers proberen te veranderen, want dat is heel moeilijk, stellen Chan Kim en Mauborgne. In plaats daarvan moet je hun daden en activiteiten veranderen, zodat die als stimulerend en nuttig worden ervaren.
Hoe doe je dat? Door medewerkers eenvoudig als manager te vrágen (1) wat u minder zou moeten doen, (2) wat u meer zou moeten doen, (3) welke acties u voortaan achterwege zou moeten laten omdat die slechts remmend werken, en (4) welke nieuwe dingen u zou kunnen doen, zodat uw medewerkers de klanten optimaal van dienst kunnen zijn.
Omdat het midden- en lager management het dichtst bij de klanten staat, is het bovendien een goed idee om meer verantwoordelijkheid naar die managementlagen te verschuiven. Het verschil met meer zelfmanagement is daardoor mijns inziens minder groot dan het lijkt.
Het artikel over Blue Ocean Leadership is te lezen op de website van Harvard Business Review, hbr.org.


Groen

Een Achievement-Orange organisatie kan dus vrij gemakkelijk vervreemd raken van haar doel. Dit geeft de medewerkers dan een leeg en zielloos gevoel. De eerste weerzin daartegen ontstond al tijdens de flower power periode. Het antwoord werd toen gezocht in cultuur-gedreven organisaties zoals Ben & Jerry’s. Die zijn volgens Laloux gebaseerd op een Pluralistic-Green (sociaal-groen) model, waarin bedrijven worden gezien als families met dienende leiders.

Achievement-Orange en Pluralistic-Green gaven de medewerkers veel meer ontplooiingsmogelijkheden dan Amber-Conformist. Maar zij zijn nog lang niet zo vrij, energiek en wendbaar als pinguïns in het water. Daartoe is een transitie nodig naar een compleet nieuw organisatiemodel, Evolutionary-Teal. Het betoog van Laloux, hoewel extreem, is geloofwaardig. De opkomst van organisaties met op zijn minste een aantal Teal (blauwgroene) kenmerken is namelijk ook zichtbaar in veel artikelen op deze website. Bedrijven streven inderdaad naar meer vrijheid, meer zelfmanagement, meer plezier in het werk, en een minder milieubelastende manier van opereren.

Voorkaft Reinventing OrganizationsTitel: Reinventing Organizations
Subtitel: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness

Door: Frederic Laloux. Hij is werkzaam als adviseur, onderzoeker en coach, en ondersteunt bedrijfsleiders die de mogelijkheden van een Teal organisatie willen exploreren. Laloux woont in België.

Gepubliceerd door: Nelson Parker, 361 pagina’s, 2014.

Pro’s en con’s
++ Nieuwe inzichten omtrent de magie en kracht van zelforganisatie in bedrijven.

++ Het leeuwendeel van het boek beschrijft de praktijk in bedrijven die zelforganisatie toepassen.

+ Het onderwerp is zeer actueel: Veel bedrijven willen hun medewerkers zo veel mogelijk vrijheid geven, om hun competenties en probleem-oplossende vaardigheden optimaal te benutten. Ook kunnen ze zich dan meer gedragen als ondernemers.

+-  Het boek is erg dik. Ik zou Laloux aanraden om een korte versie te maken voor drukbezette managers en CEO’s.

- Sommige hoofdstukken geven de indruk dat het boek een pleidooi is voor spirituele verlichting.

Bestellen
Op de website www.reinventingorganizations.com kan het boek worden gekocht. Het kan daar ook worden gedownload. Er is zelfs een optie om dit in eerste instantie gratis te doen. Na lezing betaal je dan wat goed voelt, geheel in overeenstemming met Teal thinking!


Angst
Feitelijk ligt aan alle organisatiemodellen voorafgaand aan Evolutionary-Teal angst ten grondslag. Angst dat mensen niet hard werken, onverantwoordelijk handelen, hun eigenbelang voorop stellen. In reactie daarop worden door managers veel controle-instrumenten ingesteld. De atmosfeer van angst en controle kan mensen echter demotiveren, ze raken vervreemd van het doel waarvoor zij hun werk doen, en het remt ze om te doen wat in hun ogen goed is.

Evolutionary-Teal
organisaties opereren daarom vanuit een heel ander mensbeeld: mensen zijn van nature goed, het vertrouwen waard, en competent om goede beslissingen te nemen. Bezie je mensen met wantrouwen, dan zullen zij de controle-systemen proberen te misleiden. Hoe meer vertrouwen je daarentegen schenkt, hoe meer verantwoordelijkheid mensen zullen nemen. Je oogst wat je zaait, zegt Laloux.

Vertrouwen
Vertrouwen en zelfs liefde (!) geeft mensen de ruimte om zich volledig te ontplooien. Het gevoel dat zij op positieve wijze kunnen bijdragen aan de wereld geeft energie. Laloux bestudeerde twaalf voorbeelden van Evolutionary-Teal organisaties uit zeer diverse sectoren, zowel met als zonder winstoogmerk.
Eén voorbeeld is de Nederlandse thuiszorgorganisatie Buurtzorg, een ander FAVI, een Franse kopergieterij die auto-onderdelen maakt. Een derde voorbeeld is Morning Star, een tomaten-verwerkend bedrijf in de VS. Ik miste Semco als voorbeeld, deze Braziliaanse onderneming staat immers bekend om zijn radicaal-democratische manier van werken. Laloux geeft zelf ook een fraai staaltje van vertrouwen. Op zijn website (zie het kader hierboven) kun je zijn boek downloaden en later betalen 'wat goed voelt'!

Buurtzorg is één van de organisaties besproken in Reinventing Organizations
Thuiszorgorganisatie Buurtzorg is één van de in het boek besproken Teal-bedrijven, vrijwel geheel draaiend op zelfsturende teams. Hier een enthousiast team in Warnsveld!


Levend organisme
Er zijn veel overeenkomsten in de manier waarop de Teal-pioniers zijn georganiseerd. Hierdoor is het mogelijk een soort blauwdruk te maken. Waar Achievement-Orange naar een organisatie kijkt als een machine, ziet Evolutionary-Teal deze als een levend organisme. Een zelf-organiserend systeem van cellen (de mensen), zonder centrale aansturing. Net zoals dieren zich tijdens de evolutie aanpasten, doet een Evolutionary-Teal organisatie dit op basis van prikkels vanuit de (bedrijfs)omgeving. Deze organisatievorm overstijgt een democratie. Het is een holacracy: elke stem wordt gehoord en iedereen kan leiderschap op zich nemen.

Teal
organisaties zijn agile (wendbaar) maar niet chaotisch. Zij gebruiken een samenhangende set van structuren en praktijken, die het mogelijk maken dat de organisatie draait zonder machtsuitoefening vanaf de top. Hieronder worden de drie belangrijkste karakteristieken beschreven:

1. Zelfsturing
Zelfsturende teams zijn de meest voorkomende organisatievorm. De teams organiseren bijna al hun werk zelf, inclusief de planning, het personeelsbeleid, verkoop, inkoop etcetera. Ze stellen zelfs hun eigen doelen! De managementtaken zijn verdeeld over de teamleden. De leden nemen spontaan door hen gewenste rollen op zich, in overleg met de groep. Om de zelforganisatie mogelijk te maken worden de teams getraind en gecoacht. Daarnaast gebruiken de teams standaardtools voor...


Login om dit artikel uit te lezen!
Een paar citaten uit het vervolg:
‘Lean wordt vaak misbruikt als controlemiddel: werkt iedereen wel hard/snel genoeg. Een typisch voorbeeld is een tijdsregistratiesysteem voor thuiszorgmedewerkers...’
‘Commune-achtige concepten zijn vaak geprobeerd, vooral tijdens de flower power periode... Dit roept de vraag op of een Teal bedrijf ook over een lange periode kan floreren. Als het antwoord daarop ja is, dan komt dit volgens mij doordat die bedrijven toch een flink aantal verborgen controlemechanismen hebben ingebouwd....’


Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Controleren of vertrouwen?
Door (Naam_Bedrijf) Jaap_Procesverbeteren.nl op 01-05-2014:
"Hoeveel vertrouwen heeft u eigenlijk in uw collega's? Na lezing van het intrigerende boek Reinventing Organizations wordt die vraag ineens heel relevant. Werken mensen extra hard als ze productiedoelen opgelegd krijgen, en als er veel controlemiddelen zijn? Of raken ze juist extra enthousiast bij afwezigheid van sturing, omdat dit ze zelfvertrouwen geeft en omdat ze dan de klanten beter van dienst kunnen zijn?

De bovengenoemde tegenstelling werd al in 1960 geformuleerd door professor Douglas McGregor, en staat sindsdien bekend als Theorie X (management op basis van controle) versus Theory Y (management op basis van vertrouwen).

Gezien vanuit een Lean perspectief, wordt het probleem-oplossende vermogen en de kennis beter benut naarmate de vakmensen meer vrijheid hebben om zelf problemen op te lossen. Ook is het zonneklaar dat controle-instrumenten op zich niet Lean zijn, ze voegen immers geen waarde toe voor de klant. Sterker nog: een overmaat aan bureaucratie houdt mensen slechts van hun werk, en leidt tot demotivatie. Voldoen aan de regels wordt dan al snel belangrijker dan het resultaat.

Een organisatie zonder enige richting en structuur werkt..."
lees verder

Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Reinventing_Organizations.php