Lean manufacturing is maatwerk bij flowmeterfabrikant Emerson


       ^ Rode vlag zorgt dat spoedorder alle buffers
          bij One Piece Flow assemblage overslaat.
          Optimalisatie van zo'n lijn vergt lange adem.

Veel invoeringen van Lean manufacturing mislukken, omdat een productiesysteem van het ene naar het andere bedrijf wordt gekopieerd. Lean oplossingen zijn vaak door trial and error ontstaan, en als iemand anders zo'n maatwerkpak wil aantrekken, dan is er eerst heel wat verstelwerk nodig.

Peter Peters, site leader & director operations van Emerson Process Management Flow BV, kan daar inmiddels over meepraten! Het duurde maar liefst vier jaar voor de assemblagelijn in zijn fabriek voldoende in balans was om in een One Piece Flow te kunnen assembleren. ‘Wij maken heel veel verschillende producten, in kleine series. De bestaande Lean-kennis binnen Emerson bood daar geen pasklare oplossing voor’, vertelt Peters. ‘Samen met de mensen op de werkvloer hebben we het uiteindelijk echter toch voor elkaar gekregen.' 
Emerson heeft nu in Ede een productielijn waarbij er – en dat is bijzonder -  alleen maar op klantorder wordt geproduceerd, en toch zonder batches! Dat de lijn niet in onbalans raakt heeft deels te maken met de slimme manier waarop bijzondere producten in- en uitvoegen, en anderzijds met de inzet van flexibele arbeidskrachten.

Zo'n gebalanceerde productielijn creëren is één ding, het zo houden is punt twee! Daartoe blijkt het nodig om in te spelen op élke verandering, die invloed heeft op de gemiddelde bewerkingstijden. Lean is als een maatpak, dat steeds moet worden versteld!

> lees verder

Theory of Constraints (TOC) verdrievoudigt verkoopresultaat spuitgietbedrijven Tomplast en Unitplast


       ^ Tomplast verminderde bottlenecks in
          productie, R&D én marketing

De meeste mensen kennen de Theory of Constraints (TOC) als een methode die bottlenecks in productieketens opspoort, om deze vervolgens maximaal te ‘exploiteren’. Deze benadering wordt wijdverbreid gekozen om de doorstroom te verbeteren.

Minder bekend is dat je met dezelfde principes welke blokkade (constraint) dan ook uit de weg kunt ruimen. Of het nu om winst-beperkende factoren in de productie, R&D of marketing gaat!

De grondlegger van de TOC, Eli Goldratt, vat de kracht van zijn verbeterfilosofie in één woord samen: focus. Om focus te krijgen worden oorzaken en gevolgen, mogelijke (mentale) bokkades én oplossingen in kaart gebracht via strategy & tactics trees.

Maar weinig bedrijven durven zo ver te gaan met de TOC, maar het Sloveense spuitgietbedrijf Tomplast deed dat wel. In de periode 2007 tot en met 2010 nam hun sales, tezamen met het door hen overgenomen Unitplast, maar liefst met 276% toe. Bijna een verdrievoudiging dus!  Het geheim achter dit succes: meer focus in het volledige bedrijfsproces, van marketing tot en met de productie.

> lees verder* 
   > Dit artikel (4 pagina's) is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)

De evolutie en toekomst van Lean manufacturing


       ^ Lean manufacturing in 1924:  Bewegende
          assemblagelijn van de T-Ford  (bron: Ford)

Er zijn mensen die elk probleem rond Toyota aangrijpen om aan te tonen dat lean manufacturing nu toch écht achterhaald is. Anderen verdedigen het productiemanagement van de Japanse autofabrikant te vuur en te zwaard.

Allebei is dat even onzinnig. Lean is namelijk niets meer of minder dan de state-of-the-art om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. Zelfs al zou Toyota ooit omvallen, dan betekent dit dus niet het einde van Lean. Wel zullen de inzichten over hoe je nu het slimste produceert blijven evolueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Op dit moment is er daarbij vooral veel aandacht voor de organisatiekant: hoe maak je van al je medewerkers probleemoplossers?

Daarnaast blijkt Lean, opnieuw na aanpassing, toepasbaar in steeds meer typen bedrijven en organisaties. Zelfs design to order omgevingen en administratieve processen kunnen slank worden gemaakt!

> lees verder
   > ook beschikbaar in het Engels↗ op business-improvement.eu

Meer papier, met minder energie en afval


       ^ DCS-systemen besturen de productie bij
          Van Houtum. Voor procesverbetering zijn
          echter meer (historische) gegevens nodig.

Bij papierfabrikant Van Houtum verbeteren multidisciplinaire teams stapsgewijs de productie, in het kader van een Total Productive Maintenance (TPM) programma. Vooral op het gebied van energiebesparing en afvalreductie werden in de afgelopen jaren opmerkelijke resultaten geboekt.

De meeste ideeën kwamen daarbij van de operators zelf, maar er zijn steeds meer gegevens nodig. Alle productiestappen beïnvloeden namelijk elkaar: van de pulpbereiding tot de moederrolproductie, en van de moederrollen tot de verwerking daarvan in eindproducten!

Met process intelligence software wordt daarom één productiedatabase opgezet, met daarin alle data uit de procesbesturingsystemen, de handmatig verzamelde gegevens en de kwaliteitscontroles. Op basis van die informatie kan verder worden geoptimaliseerd en kunnen verbanden worden ontrafeld.

> lees verder

De reikwijdte van Lean bij MSE-Forks


      ^ Hendrik Meijer, directeur MSE-Forks: 
         "Kanban passen we intern én extern toe"

Het opvallend innovatieve Friese familiebedrijf MSE-Forks maakt producten die de reik- en manouvreermogelijkheden van heftrucks vergroten. Denk daarbij onder meer aan hydraulisch uitschuifbare en verstelbare vorken.

De producten van MSE-Forks verbeteren onmiskenbaar de logistiek van hun klanten, maar hoe slim zou hun eigen logistieke organisatie eigenlijk zijn? Tijdens een bezoek aan de Gemba (werkvloer) onderzochten we de reikwijdte van Lean manufacturing op het Friese platteland!

De productie stroomt steeds beter door, zo bleek, doordat er steeds minder horizontale en verticale verplaatsingen nodig zijn. Als gevolg hiervan is de doorlooptijd gereduceerd van drie weken tot slechts drie dagen.

> lees verder  

Frequente sturing en verantwoording borgt Lean manufacturing bij Sara Lee


       ^ Jacob-Jan de Pagter (Sara Lee): "Vroeger
          draaiden we de ene week prima,  maar de
          volgende week lagen we dan stil"

Als je écht succes wilt boeken met Lean, dan moet iedereen op zijn of haar niveau precies weten hoe daaraan bij te dragen. Ken je bijvoorbeeld de standaardprocedures? En weet je welk gedrag helpt om de prestaties van jouw proces te verbeteren?

Om te zorgen dat iedereen het goede pad kent én daarop blijft, kiest Sara Lee voor frequente cycli van sturing en verantwoording. Tijdens audits observeren facilitators bijvoorbeeld of de productiemedewerkers op zoek gaan naar grondoorzaken van problemen, en of zij vervolgens streven naar preventie.

De operators ervaren al die sturing niet als vervelend, want het geeft hen ook rust. Ze weten nu wat er wordt verwacht, waardoor het zelfvertrouwen toeneemt. Bovendien krijgen de operators ondersteuning bij het oplossen van problemen, en zo nodig aanvullende opleidingen.

> lees verder
   > zie ook: Sara Lee creëert maximaal haalbare waardestroom binnen bestaande kaders

Primeur: Lean zorgt in huisartsenpraktijk voor kortere wachttijd patiënten


       ^ Nederlands 1^e Lean huisartsenpraktijk legt
          nadruk op visualisatie van standaardtaken

Een huisartsenpraktijk is een uitdagende omgeving om Lean manufacturing toe te gaan passen. Elke patiënt mankeert immers weer wat anders. Hierdoor is er nauwelijks sprake van repeterende processen die je kunt standaardiseren en vervolgens continu verbeteren. Hoewel de zorgprocessen zelf moeilijk Lean te maken zijn, zijn er echter wel veel logistieke activiteiten daaromheen, die je kunt optimaliseren. Schultz en Van de Kerkhof is de eerste huisartsenpraktijk in Nederland die Lean werd door dat te doen!

Verbruiks- en geneesmiddelen worden nu in het magazijn aangevuld met een Kanbansysteem. Daarnaast zijn de werkplekken in de zes spreekkamers verregaand gestandaardiseerd met 5S. Foto’s maken daarbij niet alleen visueel hoe zaken moeten worden opgeborgen, maar laten ook zien welke stappen achtereenvolgens nodig zijn om een taak te verrichten.

Als gevolg hiervan verspillen de artsen en verpleegkundigen nu veel minder tijd aan zoeken en standaardklussen, en de patiënten hoeven korter te wachten.

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen
   > zie ook: Hoe ga je om met verschillen productie- en patïëntenlogistiek?

Enthone verbetert met glans door terugdringen variatie


       ^ Dick Langerak toont zijn diploma Six Sigma
          Black Belt, behaald in 2009

Enthone is een toeleverancier van middelen die oppervlakken verduurzamen en verfraaien, door deze te galvaniseren. Het bedrijf levert duizenden verschillende vloeistofmengsels om dat goed te kunnen doen.

Het bedrijf past Six Sigma toe om al hun productie- en bedrijfsprocessen te verbeteren, van de productontwikkeling tot en met de rationalisatie van hun producten- en klantenportfolio.

Six Sigma concentreert zich op het terugdringen van variatie, en dat blijkt voor heel diverse processen van belang! Enkele resultaten: Een constantere kwaliteit, niet meer producten dan nodig, en voor iedere klant een min of meer gelijke kosten/baten-verhouding.

> lees verder

Balchem bepaalt strategie met TOC, maar voert deze uit met Lean en Six Sigma!


       ^ De Italiaanse productiesite van Balchem ligt
          middenin het natuurpark Valle del Ticino

Middenin het Italiaanse natuurpark “Valle del Ticino” ligt een choline-fabriek, die wordt geleid door Gerritjan van der Ven. Sinds vorig jaar is deze Nederlandse fabrieksmanager medeverantwoordelijk voor het Corporate Best Practise Program van Balchem wereldwijd. Het voldoen aan ISO en andere kwaliteitsrichtlijnen (compliance) – om andere redenen tóch al nodig - vormen het fundament van dit programma. Zonder standaard werkwijzen kun je immers niets verbeteren.

Voor het bepalen van de strategie, de richting waarin je gaat verbeteren, is de Theory of Constraints (TOC) het meest geschikt. Daarvan raakte Van der Ven overtuigd, na kennis te hebben gemaakt met diverse verbetermethoden.

‘Met de TOC bepalen we welke belemmering oftewel constraint  het behalen van extra winst het meest in de weg staat', aldus Van der Ven. 'Als je dat eenmaal weet, dan bieden Lean en Six Sigma vervolgens prima instrumenten om daar iets aan te doen. Daarin zijn die methoden weer superieur.’

> lees verder*
   *) dit artikel (4 pagina's) is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)

Green Lean Six Sigma geeft forse afvalreductie bij AkzoNobel


       ^ AkzoNobel's chloorfabriek in Rotterdam

Met behulp van Lean Six Sigma heeft AkzoNobel de hoeveelheid afval in hun Chloor-Alkali fabrieken in korte tijd enorm weten te reduceren.

Dit lijkt op het eerste gezicht vooral profijtelijk voor het chemiebedrijf zelf: Minder afval betekent immers minder grondstofverbruik én meer eindproduct. In financiële zin zijn de opbrengsten echter relatief gering, omdat er vaak moest worden geïnvesteerd in nieuwe processen en apparatuur.

De belangrijkste reden om zo sterk te focussen op afvalreductie is dan ook om AkzoNobel groener te maken, vertelt Black Belt Sergio Vieira. Green Lean Six Sigma dus! Het geheim achter het succes: Mensen uit alle disciplines - technici, juisten, inkopers en verkopers - genereren sámen milieuvriendelijke ideeën.

> lees verder

Mike Rother verklaart hoe repeterende gedragspatronen (Kata) Lean ondersteunen


       ^ De Improvement Kata in een notendop
          (bron: Mike Rother, © procesverbeteren.nl)

Volgens  Mike Rother bepalen repeterende en ingeslepen gedragspatronen, zogenaamde Kata, hoe iedereen binnen Toyota toewerkt naar doelcondities. Die doelen zijn een soort piketpaaltjes, ze brengen het bedrijf stapje voor stapje naar een visie voor de (zeer) verre toekomst. Voor Toyota is die utopische visie: vraaggestuurde productie in een One Piece Flow, op volgorde van de orders, zonder verspillingen.

Groepsleiders die hun proces verbeteren passen de Improvement Kata toe. Zij worden daarbij gecoacht door mentors die de Coaching Kata gebruiken. Kenmerkend is dat je de route naar de visie vooraf niet kent. Daarom zet je steeds kleine stapjes, waarbij je het onbekende terrein geleidelijk verkent. Vergelijk dit werken van doelconditie naar doelconditie met een bergbeklimmer die zich geleidelijk omhoog werkt.

Op 15 november komt Mike Rother naar Nederland, om in een workshop te verklaren hoe Toyota Kata werkt (zie de agenda op deze site)

‘Ik volgde Rother’s workshop in de VS, en ben toen enthousiast geraakt’, vertelt Dave Kelley, Lean Director/Europe at Nike. ‘Toen wij hoorden dat hij zijn workshop ook in Nederland zou geven, zagen we dat als een mooie kans om enkele van onze belangrijke leiders in Europa daaraan te laten deelnemen.’
Nike is al heel lang bezig met het toepassen van Lean. ‘We begonnen onze Lean transformatie zo’n 15 jaar geleden in de productie, daarna zijn we de principes ook in onze toeleverketen gaan toepassen.’
De fabrikant van sportartikelen wil Lean diepgaand verankeren in de bedrijfscultuur. ‘Op dat gebied denken we dat Toyota Kata waarde zou kunnen toevoegen.’

> lees verder

Neopost verbetert planning en vermindert Cost of Non Quality


       ^ Minder ijzer op de werkvloer, kortere door-
          looptijden, en minder productafkeur

De afdeling metaalbewerking van Neopost maakt veel verschillende metalen onderdelen, via wisselende routings. Een goede productieplanning maken is dan geen sinecure. Tot voor kort was het nauwelijks bekend of het wel mogelijk was om de gevraagde onderdelen op tijd te maken. Als gevolg daarvan ontstonden regelmatig grote tussenvoorraden, voor steeds weer andere bottleneck-machines. De implementatie van het schedulingsysteem Lean Production Control loste dat probleem op.

Een tweede verbeterpunt betrof de Cost of Non Quality. Het percentage productafkeur werd verminderd door de kwaliteitscontrole te optimaliseren: voortaan alleen checken wat nodig is, maar dat dan ook écht doen. Bovendien wordt nu bij elk gebrek de oorzaak daarvan opgespoord en weggenomen.

Door deze maatregelen tezamen steeg de efficiency bij Neopost maar liefst met 55%!

> lees verder

Scrum: Stapsgewijs software ontwikkelen die de meeste waarde toevoegt!


       ^ Rini van Solingen & Eelco Rustenburg
          verklaren 'Scrum':  software ontwikkeling
          met continue feedback van de klant
      
Software-implementaties worden steevast te laat en te duur opgeleverd, en dan voldoet het systeem ook nog niet! Kan zo’n project niet meer agile oftewel flexibel worden aangepakt? Een beetje zoals een rugbywedstrijd, waarbij de teams regelmatig schouder aan schouder een ‘scrum’ vormen en daarna een stuk van het speelveld overbruggen?

De gelijknamige projectmanagementmethode Scrum doet precies dat.  Stapsgewijs, met voortdurende feedback van de klant, wordt in meerdere korte ‘sprintjes’ het product ontwikkeld. Functionaliteit die de klant het meest waardevol vindt wordt daarbij als eerste opgeleverd, meteen als werkend product. Alsof je al toegang krijgt tot de woonkamer van een huis in aanbouw, waarna je op basis van voortschrijdend inzicht de trap nog kunt verplaatsen.

In hun business roman “De kracht van Scrum” leggen Rini van Solingen & Eelco Rustenburg uit hoe Scrum werkt. Opvallend is de overeenkomst met Lean en Lean management methodes zoals Toyota Kata. Waardetoevoeging staat voorop. Aan de zelfsturende ontwikkelteams wordt alleen verteld wat de software waarom moet gaan doen en voor wie.  Hoe die oplossing er onder de motorkap uitziet mag een ontwikkelteam zelf bepalen.

> lees verder

> ouder nieuws

1. De Kracht van Scrum, Rini van Solingen & Eelco Rustenburg (sep '11)
2. Velocity, Jeff Cox, Suzan Bergland & Dee Jacob (aug '11)
3. Dat is toch Duidelijk?, Eliyahu Goldratt (mei '11)
4. Toyota Kata, Mike Rother (mrt '11)
5. Managing to Learn, John Shook (feb '11)
>  Naar het keuzemenu met al onze boekbesprekingen

    > Naar het vacature-deel om alle vacatures te zien!